经销商和业务团队换的越频繁,市场越烂!
市场良性增长的原因有很多，各有各的特点，但市场增长受阻的原因最常见的只有两个，一个是频繁的更换经销商，另一个是频繁的更换厂家业务团队。
无能管理者的常规操作只有一个，业绩指标完不成警告、关户、切分市场，同时淘汰业务员。结果只有一种，两个组织更替越频繁，市场越疲软，直至招不到商，一片空白。
今天我们聊聊如何稳定这两个组织，打造市场良性发展的基石。
厂家业务团队如何稳定？
这是一个大话题，我们今天先解析一点：考核不当致使的团队不稳定！
无能的管理者分不清什么是过程？什么是结果？例如每天开晨会追踪昨日发货情况，而完成发货的方法往往是侃侃而谈，加上一堆正确的废话（大道理），自认为是在追踪过程，本质上还是叫嚣结果。
那么什么是过程指标？什么是结果指标？
营销管理的层级不同，企业所赋的职能也不同，考核的内容也就不同，很多企业为了形成所谓的“合力”，从下到上考核内容一致。
例如，一致考核打款发货，这样对于小微企业可以暂行，但是大中型企业就万万不可取。
就小微企业而言，组织架构简单，人员偏少，无法实现多层级管理，几十个人，考核一致的目的是解决生存问题，属于不得已而为之。而大中型企业还继续沿用这种管理考核模型，各层级就无法发挥最大效益，就造成了企业的巨大损失。
一、什么是过程考核？
举个例子，基层业务员，主要是围绕网点的工作（开发、维护）、围绕陈列的工作（售点生动化）、围绕拜访的工作（拜访频次和质量）、围绕产品动销的工作（试吃体验）而做。
也就是我把这些工作做到位就应该拿到考核工资，考核内容侧重于主观意愿，主观愿意干就能干好。至于经销商发不发货？经销商库存是否充足等与业务员的考核没有关系。
过程考核重点是围绕产品更好地触达消费者而设定。
基层主管的考核也是过程考核，只不过考核侧重点是过程的结果是否达标。
例如下属团队拜访网点的数量是否达标？下属团队所做的陈列是否达标等等。考核重点是侧重于下属团队围绕产品更好地触达消费者，整体是否合格而设定。
二、什么是结果考核？
举一个例子，省区总监，要为自己的经营结果买单，这个职位的主要职责是调兵遣将，部署市场，这些权责是岗位赋予的。
那么考核他就不能考核过程，道理很简单，过程指标一般是他制定的，不能既当裁判又当运动员。
检核这个级别要验证最终的经营结果：销量是否达成？利润是否达成？团队表现是否有进步？经销商合作（赚钱）是否稳定？
小结：从业务员到主管，再到经理，最后到大区总的考核逻辑是逐渐由过程指标到结果指标的演变。
从考核闭环的角度来思考就是高管负责设计、分解达成公司目标的动作，基层负责完成高管的指令，设计分解合不合理检核的标准是高管的结果，设计分解动作能不能完成检核的标准是基层的过程。
三、执行型干部到经营型干部的考核逻辑
什么是执行型干部？
比如，客户经理、销售部长等，工作核心是把企业的战术标准化落地。这里面的核心是，企业已经把战术标准化动作设计出来了，最好是一套“傻瓜型”的、可落地操作的标准手册。
完成这项工作不需要有太多设计型的思考，强调的是执行力。比如企业的拜访八步骤、生动化陈列手册等等。
执行型干部的考核内容有：
1. 分销达成；
2. 客户活跃达成率（客户活跃达成率=当月实际活跃家数/目标家数，目标家数等于对应业代编制人数及类型目标之和。
例如：传统业代按180家，特通业代100家，KA100%活跃等等）；
3. 活跃客户SKU目标达成。比如省会城市5个、地级城市4个、县级城市3个；
4. 付费陈列检查覆盖率（常规陈列覆盖率=实际检查家数/目标家数）；
5. 经销商进销存管理（盘库、货龄新鲜等）；
6. 线路内订单平均SKU数；
7. 有效活跃客户数；
8. 其它具体可跟进的项目。
什么是经营型干部？
比如，大区总、战区总等，工作核心是通过执行型干部以及经销商团队完成品牌商的经营指标。
操作思维上不仅仅是一个“被雇佣者”，还需要为局部市场的经营负责，也可以理解为所管辖的市场区域的“大承包商”。不但要在运营层面事无巨细，还要为财务、人事等方面负责，有的企业为了更好的管理会设立分公司。
经营型干部的考核内容有：
1. 经销商打款发货以及分销达成；
2. 经营利润达成进度；
3. 市场费用投入与销售进度；
4. 区域市占率达成；
5. 区域内经销商经营分析；
6. 其它具体与阶段性经营结果相关的项目。
四、考核闭环的最好手段是挂靠
中国式的管理，人情世故很多，很多上级对于不胜任的下级，只要是不影响到自己的根本利益，都会进行所谓的“帮扶一把”。
道理也很简单，上级有4-6个下级，其中一个达成差，通过其余人员的增量弥补，这也是一些滥竽充数者生存的空间。
挂靠的目的是通过考核捆绑来弥补团队成员的短板，以一致的利益需求点来约束彼此，让上级更加关心下级的市场运营，团队管理。可以很好地解决上下级帮扶中不能“躬身入局”的难题。
小结：考核影响收入，收入影响稳定，厂家业务团队如何稳定首要任务便是制定合理的考核机制。
经销商团队如何稳定？
这个话题也比较大，闲聊两个关键话题：开户和关户，帮助经销商赚钱。
一、经销商开户和关户要严谨
我们会发现一个共性，对于品牌商而言一个良性发展的市场，与其合作的经销商年限都不会短，有时候甚至长达二三十年。反倒是那些薄弱区域，经销商三天两头换，这就是典型经销商开关户不严谨的特征。
经销商布局的目的是提升区域网点的数量和质量，是品牌商服务的延升，而不是短期实现业绩增长“二道贩子”。很多厂家人员开户的目的是“多一个仓库”，出发点就错了。
市场的发展有其固有的生命周期，不同的发展阶段需要不同的合作伙伴，当然很多经销商也会伴随品牌商一起发展，经销商没有最好的，只有最匹配市场发展的！
开户的严谨性主要包括：
首先是经营能力评估，考察经销商的仓储能力（如仓库面积、库存容量）、物流配送能力（如车辆数量、配送范围）、销售团队规模及专业素养，确保其能满足产品分销需求；
其次是财务状况审查，了解经销商的资金实力、流动资金状况、债务情况等，评估其履约能力和抗风险能力；
最后是市场经验与口碑，优先选择有快消品行业经营经验、市场口碑良好、无重大违法违规记录的经销商。
这里需要强调是，资金要求是刚性条件。快消品早已进入微利润时代，长期靠贷款做生意不会持久。
关户的严谨性主要包括：
首先是关户的原因。如果仅仅是因为仓库爆满而不发货，那么需要换掉的不是经销商。
其次是关户的交接手续。在关户前完成库存清理、货款结算、售后服务交接等工作，并提供相关证明材料，对关户过程中涉及的财务、库存、客户关系等事项进行妥善处理，确保关户工作平稳有序进行。
最后是关户的回访。至少是省区一级的回访，了解具体情况，避免“误关”。
这里需要强调是：关户条件必须约束到合同里，没有规矩不成方圆，我见过太多为了短期个人利益大肆开关户的厂家营销领导，自己升迁调走了，留下一堆烂摊子。
二、帮助经销商多钱赚
首先是不要背刺经销商，品牌商要约束好自己的价格体系，确保渠道利润空间，拿食品饮料而言，零食店和线上价格要合理，至少不能迫使经销商利润倒挂，否则没有人可以安心做市场。
其次是中国快消品一直是品牌商带着经销商发展，90%以上的经销商都是跟随型，要培养他们发展。
比如定期的培训与赋能，为经销商及其团队提供培训，包括产品知识、销售技巧、库存管理、渠道运营等；提升经销商的业务能力和管理水平，提供管理工具和系统支持，如数字化库存管理系统、销售数据分析工具等，帮助经销商优化运营效率。
最后是建立长期合作关系，与经销商建立长期、稳定的合作关系，避免频繁更换经销商或过度压货，给予经销商足够的信任和支持。定期与经销商沟通，了解其需求和困难，共同制定发展策略，帮助经销商应对市场变化。
写在最后
经销商和厂家业务队伍不稳定，最直接后果是品牌商誉受损，导致市场出现混乱，如价格波动、窜货、促销承诺无法兑现等问题，损害品牌在消费者和渠道伙伴中的声誉。
长期不稳定可能使品牌被视为缺乏管理能力和合作精神，影响品牌在行业内的竞争力和吸引力，不仅影响短期业绩，还可能对品牌长期发展造成深远负面影响。所以，两个组织的不稳定是市场增长的最大障碍！
评论