市场和销售(一)

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有朋友打电话跟我聊天，公司在坑里，业务增长停滞，销售经理离职，不知道咋办。其实类似的情况非常多。我观察过很多企业，其实绝大多数的企业在市场和销售这一块基本上处在野生状态。

改开四十年，我们学会了重赏之下必有勇夫，销售激励和业绩考评这一块总是拿捏得不错，但是形不成体系，销售人员始终没有摆脱单兵状态，对市场、技术如何与销售配合，如何帮助支持一线销售人员，销售人员如何有效管理，总部如何指导和管理区域等等一系列复杂问题都没有找到答案。

他们所谓的管理也就是业绩目标简单粗暴地分解，公司每年定一个整体的业绩目标，然后分解到各个部门各个区域，区域再分解到小组，小组分解到每个销售，完成就奖励，完不成就淘汰，但是对他们怎么去完成，给不了他们具体的指导和支持。

一个新来的销售就像炮灰，招进来一脸懵逼地就扔进了战场，丢进市场这个大熔炉里去炼，炼出来的就是好钢，升官发财，炼不出来的就是炉渣，倒掉了事。如果运气好，炼出几块好钢，公司也就成长几年，但是没多久这几块好钢就成了公司麻烦。

这些人都是用野生的办法成长起来的，讲的是谁能“搞定”客户，跟客户之间或多或少都有一堆拿不上台面的事情，一旦客户出事，经常牵连到公司。

销售激励刺激久了，人也就疲沓了，光靠那点面上的激励就没劲了，灰色的钱又多，难免不产生歪心思。公司业绩又都被他们拿捏在手里，你还投鼠忌器，拿他们不好办。最后公司成了这些好钢的摇钱树，老板挣不挣钱说不上，反正他们不会穷。一旦公司遇到些困难，也就树倒猢狲散了。

总之，都是些草莽英雄，江湖恩怨，不是正规军的打法。

老板也想形成体系，发挥团队作用，降低对个别topsales的依赖，但是正规军是啥样？谁也没见过，老板没见过，销售经理也没见过，于是从正规作战的企业里挖人来，想从别人那里学，但其实能挖到的都是执行者，在一个已经成型的体系下知道怎么干，对怎么建立这么个体系他也是一无所知，对为什么要建立成这样，要经过怎样的过程，中间会碰到哪些问题，怎么解决，他也不知道。

于是只能拿着老公司的做法生搬硬套，但是企业和企业不同，产品不同，竞争力不同，人员素质情况也不同，成长轨迹以及过去形成的利益格局都不同，直接照搬照抄九成九最后都闹得鸡飞狗跳。

于是新人也抱怨，你这公司乱七八糟，我这正规军来了你们根本配合不上；老人也抱怨，老板这是不信任我们啊，外来的和尚会念经！你这么牛逼你干呗，我抄着手看笑话，不给你使绊子就算我给你的大恩大德了。

讲真，除非找到真正建立体系方面的专家，否则这病无解，挖大企业的销售甚至销售管理人员都是缘木求鱼。