《营销管理》客户满意度、忠诚度的建设

菲利普·科特勒（Philip Kotler，1931年5月27日—）

市场营销学权威之一，美国西北大学凯洛管理学院国际营销专业庄臣名誉教授（1962－2018），教授国际市场营销学。

产生销售，是建立和管理顾客关系的开始，但最终目的是，建立一个忠诚的顾客基础。

市场驱动型公司，首要任务是培养忠诚的顾客。

若没建立顾客忠诚，公司将不得不持续投资获取新客，以取代为了寻求更好的交易而转向竞品的不忠诚顾客。

顾客忠诚，源于公司持续提供积极的产品、服务和品牌体验。

公司强化的能力虽能赢得很高的忠诚度，但消费者不断提高的能力也带来了挑战。

营销者必须和顾客联结，并在联结中交换信息、相互融入，甚至交互赋能。

以顾客为中心的公司，擅长销售产品，也擅长建立顾客关系。它们同时精通产品和市场工程。如今，创建用户社区扮演着越来越重要的角色。

成功的营销者，是精心培育顾客满意度和忠诚度的人。

获客漏斗

知晓（awareness）、诉求（appeal）、询问（ask）、行动（action）和拥护（advocate）5阶段

不一定要通过所有这5个A，他们可能跳过五阶段中的一个或多个。

顾客可能会冲动消费；忠诚的拥护者，也可能不是公司产品的实际购买者，如苹果产品就常受非买者的推崇。

顾客行为不限于购买，它反映了总体上的产品拥有和使用体验，包括产品或服务的消费以及消费后的体验。

理想情况下，顾客反应，包含对公司及产品服务在一定程度上的忠诚度水平。

反应涵盖从单纯复购产品，到最终向他人宣传。

拥护者会在没人问询的情况下，主动推荐产品服务和喜爱的品牌，他会积极与他人分享经验，常成为传道者。

平衡获客和留存

获新客的成本，是满足与保留现有顾客的成本的数倍：

根据行业不同，顾客流失率降5%，利润可提25%~85%。

由于购买、推荐、溢价水平的提高，及运营与服务成本比率的降低，利润率在留存顾客的全生命周期内，会趋于提升。

满意的顾客，是公司的顾客关系资本。

收购公司，就要付厂房、设备和品牌费，还要为交付的顾客基础（customer base），即继续与新司开展业务的顾客数及其价值付费。

一些电信服务商被“逐利者”困扰，这是每年至少换3次运营商以求最惠交易的顾客。许多移动和有线电视运营商，每年减少25%用户，损失数十亿美元。

通过提供35%折扣获得的顾客长期价值，是 0折扣获得的顾客的一半。这些顾客中的许多人，对优惠比对产品本身更有兴趣。

服务、产品和高价等，都可由公司解决，但顾客离开公司服务的地理区域等则不好解决：

只要阻止顾客流失的成本，低于潜在利润损失，公司就应花钱设法留客。

800多个顾客转换服务的关键因素：

定价问题（价格过高、价格上涨、不公平定价、欺骗性定价）、便利性问题（地点/时间、预约和服务的等候时间）、核心服务失败（服务失误、账单错误、服务灾难）、服务接触失败（冷漠、不礼貌、没反应、一无所知）、服务响应失败（负面响应、无响应、不情愿响应）、竞争（发现了更好的服务）、伦理问题（欺骗、强行推销、安全隐患、利益冲突）、非自愿转换（顾客搬迁、供应商关闭）。

总有一些顾客不活跃或退出服务。重点：如何通过赢回策略，重新激活他们。

相比找新客，公司重新吸引曾经的顾客更容易些，因为公司知道他们的名字和消费史。

退出者访谈、流失顾客调查，可帮公司发现顾客不满的原因，赢回具备强大盈利潜力的顾客。

忠诚度的范围

从满意公司的产品或服务，到作为顾客拥护和宣传公司的产品或服务，这部分顾客认为，产品或服务是其身份的一部分，并觉得自己对产品或服务的成功，也负有责任。

韦格曼斯

纽约州百年连锁超市，约翰·韦格曼和沃尔特·韦格曼(John and Walter Wegman) 兄弟创办于1921年，原产手推车，后以79亿美元营收、106家门店、6万种商品和“员工第一”理念著称，多年入选《财富》“最适宜工作100强”。

没有一家美国连锁超市像韦格曼斯粉丝那样狂热，他们自称“韦格曼斯人”。

邻居得知镇上要开韦格曼斯时，她哭了。“她之所以不愿意搬到这里，是因为这里没有韦格曼斯……人们和韦格曼斯精神相连”。

店面布局像身处欧洲露天市场，而非杂货店，它们由专家和被称为“心灵感应者”的客服组成的小店，定期办音乐活动、烹饪表演，并与当地农民一起品尝。

韦格曼斯还投资了数百万美元，所有店面建厨房，聘厨师，使其自助餐厅能与其他餐厅竞争。

消费者通常会对自己看好的品牌产品，有更好的感知。

产品表现和预期，对满意度的影响不对称，低于预期对顾客满意度的负面影响，比超预期的正面影响大得多。

公司要在既定资源总量下，既能向顾客传递高水平满意度，又能让其利益相关者，如员工、经销商、供应商和股东，保持可接受的满意度。

顾客的期望，一般来自既往购买经验、亲友和同事建议、公开信息和讲话、营销和竞争者的信息与承诺等。

多数成功的公司，尽可能建立与产品表现匹配的顾客期望值。

顾客满意度，是目标，也是营销工具。

互联网时代令顾客口碑传播速度更快、范围更广。有顾客甚至建网站表达不满并激起抗议。

只要卖方的产品、服务达到或超过顾客期望，卖方就已交付了质量。

能在大部分时间里满足顾客大部分需要的公司，就算一家高质量公司。

相对产品质量和公司盈利能力之间，存在强相关关系。

家得宝

扩张进军承包商供应业务时，对其1800多个门店实行成本削减和运营简化，将兼职比例提至40%，顾客满意度跌到垫底，股价跌了24%。

新管理层设了3目标——更清洁的仓库、充足的货架和一流的顾客服务。

员工在工作日上午10点到下午2点及周六、周日，只需服务顾客，其余都不用做。绩效评估也改了，基本只考察顾客服务情况。于是，员工与顾客互动的时间从40%增到53%。

有战略眼光的公司，会定期评估顾客满意度，这是客户留存的关键。要在售后与顾客保持联系，确保顾客满意并一直满意。

两个顾客“高度满意”的原因，可能完全不同。

评估对手的顾客满意度，有助公司估算“钱包份额”或顾客在公司品牌上的花费：

消费者对公司品牌的满意度和忠诚度排名越高，他们越可能在该品牌上花钱：一旦在君迪的顾客满意度评分中获得同类第一，某公司会立刻告知顾客。

监测对手表现

这可以监测顾客流失率（customer loss rate），并联系停购或转向其他供应商的顾客，了解原因。

可雇神秘购物者假扮潜在买者，了解公司和对手产品的优劣。

管理者可进入公司或对手（悄悄地）的销售场地，体验被服务接待的状况，也可打咨询或投诉电话到公司，看自家员工如何处理。

宜家

创始人英格瓦·坎普拉德，常匿名走访门店，确保门店提供一致优质的服务。

密歇根大学的美国消费者满意度指数（ACSI），评估消费者对不同公司、行业、经济部门和国民经济的感知满意度。

与试图获取贪便宜的顾客相比，通过建立顾客忠诚来优先留住顾客，是目前长期盈利更有效的办法。

建立顾客忠诚三策略

与顾客密切互动、开发忠诚计划、建设品牌社区

一个获得奖学金的学生的短暂拜访，可使大学奖学金筹款人的每周工作效率，提高400%；一位病人的照片，鼓舞放射科医生将诊断准确性提高了46%。

与公司互动，有助于顾客参与公司产品、服务和品牌建设，这反过来有助创造忠诚顾客。

相信公司在听他意见的顾客，会在尝试满足自身需要的时候，更可能保持忠诚。

拖拉机制造商迪尔公司（Deere & Company）的某些产品领域，年度顾客忠诚度近98%——它曾雇退休工采访流失顾客和现有顾客。

熊熊梦工厂（Build-A-Bear Workshop）有“小熊咨询委员会”，委员会由20名5~16岁儿童组成。他们审查新产品创意，“举爪表决”。店里很多产品出自顾客创意。

倾听只是顾客互动的一部分，成为顾客的拥护者同样重要。

尽可能站在顾客立场，理解他们的观点，适当的时候改进产品，为顾客创造更大价值。

忠诚计划

如会员制，奖励常客和大量购买的顾客。帮高价值顾客建立长期的顾客忠诚，并在此过程中创造交叉销售的机会。

最先引入忠诚计划的公司，受益最大，尤其对手反应慢的时候。

忠诚计划的奖励，某种程度上锁定了顾客，提高了转换成本。还有心理激励作用，让顾客觉得自己与众不同、出类拔萃，这恰是顾客看重的。

开放的俱乐部，有助建数据库，或从对手那抢到客，但有限制条件的俱乐部，更能强有力地建立顾客长期忠诚。区别人群，设立门槛。

品牌社区3特征

共享和品牌、公司、产品或其他社区成员关联的感觉；

共享有助传达社区意义的仪式、故事和传统；

共担对整个社区和对个别社区成员的道德责任或义务。

哈雷车主会

赞助摩托大赛、慈善骑行及其他摩托车活动，有超100万名会员，1400个分会。

车主会福利：《哈雷故事》（Hog Tales）杂志、旅行手册、道路应急服务、专属保险计划、被盗悬赏金服务、酒店折扣，会员度假时租哈雷的“飞与乘”（Fly & Ride）计划。

公司为车主会开了网站，提供俱乐部分会和活动，及会员专区相关信息。

哈雷的脸书780万粉丝。车迷做了“合众为一”（Out of Many, One）的视频及推特传播，各行的车迷骑着哈雷，展示多样性，表达自豪感。

无论规模大小，都可建品牌社区。

这可为产品改进创新提供不断的灵感和反馈，成员发起的活动或倡议，也可在某种程度上替代公司本来必须参与的活动，产生效果更好、效率更高的营销结果。

如何让线上品牌社区更有效

• 加强交流信息的及时性。

设专题讨论时间，对及时有益的回应给奖励，增加社区接入点。

• 增强发布信息的相关性。

集中在主题上，论坛分类，鼓励用户预选兴趣话题。

• 扩展对话内容。

让用户更方便表达，不限回应长度，允许用户对所发信息的相关性进行评估。

• 提高信息交流的频率。

推竞赛，用大家熟悉的社交网络工具，为访问者创造特殊机会，感谢提供帮助的会员。

顾客价值管理

英国顾客数据科学公司邓韩贝，收集忠诚计划数据和信用卡交易信息，帮零售商和其他公司提高盈利能力。

较瘦的消费者，往往在新一季产品上市初期买；偏胖的消费者较保守，会等季末看哪些款式流行才下手。

英国航空公司

借其“了解我”项目，将公司服务渠道——网站、呼叫中心、电子邮件、机上服务和机场服务的飞行常客信息，集中到一个库中。

英国航空公司知道其座位、坐过的航班和用餐选择，甚至了解以前的投诉史。

公司向机组和地勤发iPad，允许他们对任何航班都能用该库并接收与乘客相关的个人识别信息。

公司用从谷歌图像搜索下载的乘客照片，帮助识别VIP乘客的身份。

此举有个人隐私的顾虑，“令人恐怖”，但英航指出，乘客信息他本来就有，公司最有价值的乘客，甚至认为该做法很有益。

企业须谨慎，不要推出过多自动应答电话系统或社交网络工具，作为满足顾客服务要求的手段。

顾客仍倾向和真客服交谈来获得更多服务，这是建立持久顾客关系的优先选择。

员工可通过个性化和私人化的顾客关系，紧密绑定顾客。

宝马

提供500种外后视镜组合选项、1300种前保险杠组合选项和9000种中央控制台组合选项，并给新顾客提供视频链接，他们能在等待交付的过程中看到买的车是如何“降生”的。

忠诚的顾客有了更多选择，给宝马及经销商带来了更高盈利能力。

可口可乐自动售卖机，125种饮料品牌，你可以通过触摸屏混合，调制适合的口味。

据估计，推荐系统贡献了线上零售商10%~30%的销售额。

确保与顾客建立关系的努力不会适得其反，比如当顾客被计算机生成的推荐信息狂轰滥炸，而推荐信息总是不尽如人意。

为利用社交媒体的潜力，公司要设计能传递有形价值的体验，以换取顾客的时间、注意力、背书和数据，包括折扣、优惠券和促进购买的信息。

许多公司忽视了社媒在捕捉顾客洞察、监测品牌、进行调研和征求新产品意见等方面传递顾客价值的能力。

弗雷斯特市场咨询公司研究发现，一半的消费者不会预订没在线评论的酒店。

越来越多的酒店推出自己的顾客评论计划（喜达屋在个别酒店网站上发布独立的、经认证的评论）或用旅游评论网站（温德姆酒店在其网站上，发布猫途鹰的5条最新评论，订单量长了30%）。

猫途鹰

通过人工和算法结合审查内容，包括验证和欺诈监测系统——通过审查IP和电子邮件地址（以及其他评论相关属性），监控可疑的发帖和不恰当言论。

Local Picks是脸书的软件，用户可通过它对猫途鹰上的餐厅进行本地化评论，并在脸书自动分享用户评论。

全食超市

其首席执行官在7年里，在雅虎财经在线公告板上，托名发了1100多篇文，赞美自己公司，批评对手。

消费者点评网站Angie’s List，只许付费和注册用户访问网站，以免出现匿名或偏见评论。

网站Metacritic，汇总多个出版物对音乐、游戏、电视和电影的权威评论，综合成1~100的分数。

一些游戏公司，将开发者的奖金与热门网站的评分挂钩。

主打新游的用户评分达不到85分这一临界值，该发行商的股价可能下跌。

可通过跟踪社交媒体的流量，识别有影响力的博客。

公司给作者提供免费样品或预告信息讨好他们。许多博主在文中披露了公司给的特殊待遇。

预算有限的小品牌，网络口碑很重要。

有机食品制造商Amy’s Kitchen为了给新麦片造势，推出前向该公司追踪的约50位素食、无麸质或素食食品博主寄了样品。博主发了好评后，公司收到大量邮件询问在哪里可以买这种麦片。

负评的惊人影响力：弗雷斯特市场咨询公司对1万名亚马逊消费者进行了电器、家居和园艺产品的调研，发现50%认为负评是有用的。

消费者能通过负面评论更好地了解产品优缺点时，可能会减少产品退货，从而为零售商和生产商省钱。

约25%的顾客对他们购买行为感到不满，但只有5%投诉。另外 95%，要么觉得投诉不值，要么不知该向谁或如何投诉。他们只是停购。

投诉顾客中，如投诉解决，50%~70%可能会再买。若顾客觉得投诉得到了迅速解决，会升到惊人的95%。

投诉得到妥善解决的顾客，平均向5个人讲述他们得到的良好待遇。然而，不满的顾客平均向11个人抱怨其遭遇。

每个听到抱怨负面经历的人再转告他人，传播负面口碑的人数可能呈指数级增长。

错误总会发生，而公司能做的最好的事，首先不是把出错的机会降到最低，而是让投诉更方便。

应为顾客提供建议表、免费热线、网站、程序和邮件地址，以便迅捷、双向沟通。

3M公司称，公司超三分之二的产品改进创意，来自倾听顾客投诉。

许多顾客可能不投诉，应监测社媒和其他可能公开发表投诉和反馈的地方。

恢复商誉的措施

• 7×24小时免费热线（邮件、聊天、电话或传真），方便顾客投诉登记，公司更易行动。

• 尽快联系投诉顾客。公司反应越慢，会产生越多不满，导致负面口碑。

• 寻求解决方案前，找出顾客不满意的真正原因。

有顾客投诉与其说寻求赔偿，不如说在寻求公司的关心。

• 对顾客的失望担责，不把责任推到顾客身上。

• 快速解决投诉，使顾客满意，同时考虑解决投诉的成本和顾客的终身价值。

塔可贝尔

负面新闻在网上发酵，谣言和消费者诉讼声称，其混合物填得比肉还多，该公司立即刊登整版广告，“谢谢你起诉我们”。在广告、脸书帖子和YouTube视频中，公司澄清，墨西哥玉米卷饼中88%是牛肉，添加的原料是为了改善口味、口感和水分。

公司营销者买了“塔可”（taco）、“贝尔”（bell）和“诉讼”（lawsuit）等关键词，官方回应便能出现在搜索引擎的第一个链接上。

策略：平静期积极塑造公众形象，困难期利用这种商誉，在媒体上宣传公司。

耐克曾饱受互联网诟病，它巧妙利用搜索引擎优化，扭转不良形象。现在搜“耐克”，出现的链接描述是耐克的许多环保措施和社区倡议（如回收鞋子）。

公司销额最大的顾客，希望得到周到的服务和超低折扣，但这些顾客并非总能为公司带来最多利润；

销售额最小的顾客支付全价，得到最少服务，但与他们交易产生的过高成本，可能减少盈利；

接受良好服务并付几乎全价的中型顾客，通常最有利可图。

顾客终身价值，受收入和获取、保留顾客以及交叉销售的成本影响。

盈利顾客：一个人、家庭或公司，随时间推移产生的收入流，超过公司吸引、销售和服务该顾客的成本流的可接受数额。

重点在于生命周期的收入流和成本流。

从公司角度看，重要的是它在所有与顾客互动的过程中所获的价值，而不是特定交易所获的价值。

营销者可通过细分市场或渠道，来评估单一顾客的终身价值。

许多公司评估顾客满意度，却很少测量单个顾客的盈利能力。

银行称这任务很艰巨，因为每个顾客用的银行服务不同，交易记录也发生在不同部门。

成功将顾客交易连接的银行发现，其顾客数据库中，无利可图的顾客数令人震惊。一些公司报告说，它们在超45%的零售顾客身上，是亏本的。

作业成本法

公司估计来自顾客的所有收入，减去所有成本。

B2B情形下的作业成本法，成本不仅包括制造和分销的产品和服务成本，还包括给顾客电话、旅行拜访、支付娱乐和小礼品的费用，即服务涉及的全部公司资源。

作业成本法还将间接成本，如文书费用、办公费用和用品等，分配给涉及使用这些成本支出的活动，而不是作为直接成本的一部分。

可变成本和间接成本，会被分摊到每个顾客身上。

不能正确计量成本的公司，也不能正确计量利润，很可能错误分配其营销投入。

关键是正确定义和判断“作业”。

策略：计算每分钟成本，再决定每个活动使用的成本总合。

顾客资产视角

产生了可量化的财务业绩指标，但没充分说明创建强势品牌的重要优势，如吸引高素质员工的能力，从渠道和供应链合作伙伴获得更强支持，以及通过产品线、品类扩张和授权，创造增长机会。

品牌资产视角

强调品牌管理中的战略问题，创造和利用针对顾客的品牌意识和形象，可指导具体的市场营销活动。

品牌资产视角，通常较少考虑财务因素。

不管是关注品牌资产，还是顾客资产，都取决于公司创造市场价值的方式。

没有无顾客基础的品牌，也没有无品牌偏好的顾客。

品牌是零售商和其他渠道中间商用来吸引顾客的“诱饵”，进而从顾客中获取价值。

顾客是品牌的有形利润引擎，使得品牌价值货币化。

若目标顾客买的每种商品都要大量服务，产生大量退货，喜欢在促销时挑三拣四或限制所有产品的总花费，交叉销售就无利可图。

提高价值策略

改进顾客服务、吸引顾客参与、提高每个顾客的增长潜力、管理无利不图的顾客、奖励最有利可图的顾客

鼓励无利不图的顾客，购买更多或大量采购，放弃某些功能或服务，或支付更高的费用。

银行、电话公司和旅行社现在都对曾经免费的服务收费，以确保在这些顾客身上的最低收益。

公司也可放弃盈利性可疑的潜在顾客。

前进保险公司会筛选顾客，将潜在无利可图的顾客留给对手。

只付很少或不付任何费用、由付费顾客补贴的“免费”顾客，如印刷和网络媒体、就业和婚恋服务以及购物中心，有一重要功能是，能带来有用的直接和间接网络效应。

公司应在所有顾客接触点上创造顾客价值。

酒店的接触点：预订、入住和退房、常客优惠计划、客房服务、商务服务、健身设施、洗衣服务、餐厅和酒吧。

四季酒店

依靠私人化接触，能力强的员工可以了解见多识广的商务旅行者的需要，以及至少1种设施是酒店所在地最好的，如高级餐厅或水疗中心。

说一个公司或品牌是“受信任”或“不受信任”的，往往过于简单：公司在某些方面，可能比其他方面更受信任。

信任3支柱：能力、诚实、善意

公司和品牌要具体诊断，其信任支柱哪方面强、哪方面弱，才能更具体地制定战略战术。

信任在关系建立初期更重要，在关系成功建立并有效经营后，就不那么重要了。

只要公司或品牌的行为，没让现有顾客质疑其信任，但不能在员工和顾客的长期信任方面漫不经心。

长期顾客的终身价值往往较高，长期关系中的感知信任背叛，有时比在短期关系中产生显著的负面效应。

声称“无隐藏费用”的航司，如被发现机票里含令人吃惊的费用，它就不会被信任。

若品牌或公司未能交付产品，而原因恰与能力相关，那顾客通常愿意原谅这种行为，特别是如果该品牌过去一直是有能力的。

诚实和善意受到负面信息的影响，则比正面信息大得多：

品牌行为在某种程度上缺乏诚实或善意，消费者不太可能原谅，即使其过去一直是诚实或善意的。

测量顾客终身价值

公司预期收入减去吸引、销售和服务顾客的预期成本，再用相应贴现率（如10%~20%，取决于资金成本和对风险的态度）算净现值。

与从消费者那获得正面口碑一样有用的是，让消费者直接融入公司，并提供反馈和建议，进一步引导顾客忠诚度及提升销售额。

顾客满意度评估标准：“你有多大可能把这个产品或服务推荐给朋友或同事？”

1998年，企业租车公司将顾客满意度调查问卷的问题，从18个精简到2个，一是关于顾客租车的体验质量，一是在多大程度上，顾客愿意再次从该公司租车。

对租车体验评价最高的顾客，再次租车的可能性，是对其评价次高的顾客的3倍。

信息诊断经理手中的不满意顾客给的信息，有助微调公司运营。

让顾客用1~10分对他们推荐某品牌的可能性打分。营销者从“推荐者”（9~10分）中减去“诋毁者”（0~6分），得到净推荐值。

打7或8分的视为被动满意者，其打分不计入终评。典型净推荐值分数在10%~30%，但世界级公司这个分数可能超50%。

飞利浦

专注吸引推荐者融入，并解决诋毁者的问题。他们开发了“推荐者参照”计划，让愿意推荐该品牌的顾客，通过录感谢信来推荐。

赖克尔开发净推荐值，是为了应对因过于复杂而无效的顾客问卷调查。

Stitch Fix公司发现，许多消费者不喜欢去商店买衣服，相当数量的消费者觉得整理和试穿衣服是冗长乏味的过程，即使网购也如此。

时尚趋势变化难以预测，且合身、款式和材质等的品质，都是顾客决定是否保留衣服时需要考虑的。三方面有任何不符顾客喜好，Stitch Fix就会被退货。

服装市场的许多产品空白，可通过组合成功的“特质”填补：Stitch Fix将3种服装的领口、式样和袖子组合在一起，制成了新衬衫。

Stitch Fix的成功，大部分归功于其根深蒂固的数据驱动文化。其网站展示了“算法之旅”，介绍公司如何利用收集到的数据。

哈拉斯娱乐

通过减少顾客的“不忠诚”行为，可在不开设新赌场下，大幅增加销额；26%的赌客创造了公司82% 的收入。

据顾客光顾频率和游戏行为，给予不同奖励：钻石持卡人可获得包括哈拉斯餐厅厨师亲访、酒店员工提供的个性化服务在内的福利。

杰出的服务，对赢得顾客忠诚度至关重要。该公司实施了新激励措施：顾客满意度分高的赌场，将获得员工奖金。

当年，该计划有超5500万名会员获得各种赌场、酒店、餐饮和其他奖励。