Holidaypac 为何是您全球包装市场的战略合伙人?

作者： Cassie Lan, Founder OF HolidayPAC. 

纸品包装行业深耕多年，作为 Holidaypac 的创始人，我常常在思考：“在价格战白热化的今天，工厂凭什么立足？我的回答始终如一：我们不赚客户的钱，我们要帮客户去赚市场的钱。在Holidaypac，我们不把自己定位为简单的“代工厂”，而是定位为客户的战略共生伙伴。以下是我们在构建全球包装供应链时，始终坚持的几项核心哲学，也是我们能为每一位合作伙伴创造的独特价值, 我会从如下八个方面阐述Holidaypac 如何成为您全球的包装战略合伙人： 

一， 长期主义生意经

二： 客户战略KPI考核管理

三， 大道至简的团队基因以及长远的资产布局

四，  眼前利益最小化， 长期利益最大化

五，产品研发创新是避开市场价格混战的核心武器

六，Holidaypac的老板如何平衡工厂制造与贸易思维？

七，Holidaypac 如何通过保护贸易商利益来稳固合作关系？

一，Holidaypac 长期主义的生意经

关于“客户战略管理”，holidaypac 有一套非常系统且成熟的理念，其核心在于长期主义、风险分散、双向考核以及利益共生。具体可以总结为以下几个关键策略：

1. 分散客源风险，拒绝被大客户“绑架”

2. 控制大客户占比： 坚决避免过度依赖少数客户，该企业最大的客户占比不超过14%，一年约拿不到300条柜子的货。

3. 全球化布局： 主张将客户分散，“把这个世界地图一展开。抓一把豆腐一嗓都是我们客户，这就安全了”。这种策略避免了被大客户牵制，也防止了因单一客户流失（如客户跳单或倒闭）而导致企业陷入绝境的风险。

4. 奉行长期主义，与客户建立“战略与共生”关系

5. 赚市场的钱，而非赚客户的钱： 核心逻辑是“我不是要赚你的钱，而我是要帮你解决客户的问题。我们要去赚客户的钱”。

6. 眼前利益最小化即长久利益最大化： 不看重单笔生意的短期利润，更看重是否能达成持续、稳定的长期合作。把客户关系定位为战略伙伴关系，视同为“family together”和“sister brothers”，共同征战全球市场。

7. 严格筛选客户，实施双向KPI考核

8. 主动淘汰劣质客户： 企业主认为“把你那个不好的客户你不做了，就剩下都是好的客户”，宁可少赚点也不接麻烦的订单，从而保持公司运转的相对健康。同时，接单与否也要看客户与企业整体发展的匹配度。

9. 建立客户考核机制： 打破传统的“讨好型”销售，我们对客户也有要求（“我是一个唯独考核客户KBI的人”）。只有通过了考核的客户，企业才会给予他们压力和支持，促使双方共同成长。

10. 理性的立项评估： 客户提出新需求时，公司会进行综合评估，只有胜算（超过40%以上的机率）较大的项目才会投入全公司的系统资源去开发，绝不把希望盲目寄托在一个人身上。

11. 坚守商业底线，绝对保护客户利益

12. 不抢客户的终端资源： 对于合作的经销商或贸易商，明确承诺绝不“撞车”。如果终端客户绕过贸易商直接来找工厂询价，工厂不仅会拒接，还会第一时间通知原客户，并留出半年的时间让原客户自行去跟终端沟通。

13. 专注核心业务，不贪界外之财： 面对客户需要大量额外服务或周边商品（如货架）时，工厂会主动将这些单子推给经销商去做，坚持“我们该正（挣）的钱，不该的钱就是第一个不要”。

14. 差异化定价与资源倾斜

15. 基于合作深度的折扣体系： 针对同样的商品，合作时间久、体量大、沟通效率高且服务边际成本低的客户，实际拿到的价格折扣会更好。这种机制鼓励客户持续下单，使得客户“越来越有信心...越来越有干劲”。

总结而言，该企业的客户战略管理并非一味妥协，而是建立在平等、互相成就、严控风险的基础上，通过构建健康的客户生态，实现了企业稳定且长期的盈利。

二，  客户战略KPI考核管理

关于Holidaypac 实体包装工厂的经营，我们展现了一套极其务实、通透且极具战略眼光的管理哲学。holidaypac 的经营理念不仅停留在生产制造本身，更延伸到了风险控制、团队基因以及长远的资产布局。我们从以下几个维度进行阐述：

1. 融合贸易与生产，精准把握内部“平衡”实体包装工厂往往容易陷入只懂生产不懂销售，或只抓销售忽略生产的极端。holidaypac 始终坚持，要在工厂中具备贸易思维，在贸易中具备工厂思维（“做工厂里面这种做贸易的，在做贸易里面这种做工厂的”）。只有懂双边的运作，才能在现在的贸易环境上做好“平衡”——既懂得销售端拿单的难处，又体恤生产端车间工人的辛苦，从而让供需双方都能愉快地运转。

2. 拒绝“高射炮打蚊子”，坚持务实的成本控制与投资在工厂硬件投入上，Holidaypac拒绝盲目追求虚假的“高大上”。例如，对于几毛钱利润的纸质包装产品，如果强行追求纯无菌无尘车间，其高昂的控温和改造成本会导致企业根本无法盈利，我们将这种行为比喻为“高射炮打蚊子”。在资金管理上，Holidaypac坚持不突进、不乱加杠杆，保留充足的现金流，并且绝不盲目跟风去投资自己不擅长的领域（如炒股），以确保企业在任何经济周期下都能“挺直腰板做人”。

3. 避开价格战泥潭，holidaypac专注核心研发与“以退为进”面对市场上随波逐流、越做越低的价格战和“乱拳打死老师傅”的混战局面， 我们的策略是“以退为进”、“快速抽身”，绝不参与无谓的消耗。我们将精力投入到场景化产品的研发上，例如专门针对特定使用场景研发的“2.0版一次性烟灰缸”（内置高分子材料，加水后能吸附烟灰防止飞散），通过产品本身的差异化价值来获取市场，而不是单纯拼低价。还有我们做的纸管推推乐寿司筒， 让包装在吃的事情上变得有趣和有魂。同时我们的纸货架系列一直坚持在极简的同时解决功能性问题， 比如承重， 还有组装耗时问题。

4. Holidaypac 在团队管理上强调整体“基因”与“大道至简”的沟通

5. 企业基因论： 我们认为每家公司都有自己的“系统”和“基因”，做互联网或游戏的人直接来开工厂一定会倒闭，因为缺乏从上到下的制造业基因。

6. 沟通降维： 工厂面向的是基层生产群体，因此管理层的指令必须“大道至简”、“接地气”。管理层说出的话必须保证所有人都能听懂，且不能有第二种理解，否则就是管理层就在浪费彼此的时间。

7. 员工责任感： 我们的老板Cassie Lan 深知老板是企业的第一责任人，背负着员工及其家庭的生计。因此他会默默给基层员工发双倍红包，目的不是为了博取好感，而是为了让相信公司的员工“不失望”。

8. 逆周期重资产布局，着眼长远规划在当前经济的“相持阶段”（即行业大洗牌、淘汰落后产能的时期）， 我们不仅没有收缩，反而选择“疯狂打内功打底”。而这种长远布局远比租用厂房或短视的投资更具抗风险能力。此外，公司的业务规划极其超前，通常在当年的年底就已经完成了后年（未来两年）的业绩计划与新品方向。

Holidaypac 作为包装工厂的实体经营之道，是建立在对制造业“基因”深刻理解的基础之上，通过务实的成本把控、坚定的研发投入、极简的内部管理以及逆周期的重资产布局，构建了一个能够抵御市场波动、持续造血的健康实体生态。

三，大道至简的团队基因以及长远的资产布局。

holidaypac 作为实体包装工厂， “长期主义理念”是我们商业模式和我个人哲学的核心基石。我们 坚决排斥“赚快钱”的短视行为，将企业的发展视为一场跨越经济周期和时间长河的持久战。具体体现在以下几个核心方面：

1. 核心价值观：眼前利益最小化，即长久利益最大化, 我经常向我们的团队反复灌输一个理念：“眼前利益最小化就是长久利益最大化”。在面对客户时，我不看重单笔生意的利润金额，而是看重双方能否达成持续、长期的合作。我认为商业的本质不是单纯去赚客户的钱，而是提供有价值的东西，帮助客户解决问题，从而双方共同、持续地去赚市场的钱。

2. 坚信“长期价值”与时间的复利， 我自己本身是“放长线钓大鱼的人”，根本不在乎去“钓小鱼”。巴菲特和查理芒格教会我什么叫“长期价值”和“时间的福利”（时间的复利）。企业发展不能急于求成，在相对确定的方向上持续发力，“你发力一年没有感觉，你发力五年十年就很有感觉”。

3. 拒绝快钱诱惑，专注核心主业， 为了践行长期主义，作为Holidaypacr的创始人，我主动屏蔽了外界的诸多诱惑。可能是我本身不具备“赚快钱的那种思维”，坚决不跟风炒股或投资乱七八糟的领域。我认为，一个人如果连自己最擅长的产品和客户都“赌”不好，去做不擅长的事更没有胜算。随着企业体量的增大，我刻意要求自己更加专注，甚至计划未来“一个月做一件事”或“半年做一件事”，将所有的精力完全聚焦，不让自己分心。

4. 寻找“战略与共生”的长期伙伴， 我认为，无论是选客户还是带团队，都必须基于长远考量。我们宁愿淘汰掉劣质客户，也要和那些能通过考核、愿意彼此成就的客户结成“战略关系”，成为共同征战全球市场的“family”和“brothers”。同时，对于内部团队，培养人非常辛苦，因此我更看重员工是否具备与企业相同的长远“基因”，以此来确保企业拥有持续造血和生存的能力。

四， 眼前利益最小化， 长期利益最大化

Holidaypac作为实体包装工厂， 对“产品研发创新”有着一套极其独特且务实的逻辑。研发不仅是做新产品，更是分摊风险、绑定客户以及避开市场价格混战的核心武器。

1. 聚焦真实应用场景，靠解决痛点获取溢价企业主并不盲目追求高精尖的虚假创新，而是将研发重心放在“运用到场景”的微创新上。

2. 经典案例（2.0版一次性烟灰缸）： 为了解决传统一次性纸杯或平口烟灰缸卡不住细支烟、且烟灰容易被风吹散的痛点，我们针对性地开发了2.0版本。该版本不仅将平口改为了能卡住细支烟的微V型口，还在底部加入了一种高分子化学膨化剂，加水后能迅速将水固化，从而牢牢吸附烟灰，避免在办公室、茶桌等场景下烟灰乱飞。

3. 一次性寿司推推乐， 我们进行了3次改版， 从最先的中盖在纸管滑动时推不动和推翻食物的情况， 我们在中盖加了一个卡住酱料管的卡扣， 解决漏酱料的情况， 我们加了海绵吸收酱料

4. 理性的立项评估与“全系统”资源投入，当客户提出一个地球上目前还没有的新需求时，我们不会盲目接单去垫资买设备（例如动辄80万、100万的投入），也不会直接一口回绝，而是有一套内部的综合评估机制。

5. 40%的胜率红线： 只要评估后认为该项目有超过40%以上的成功机率，公司就会倾注全部的系统资源去开发。

6. 分摊边际成本： 我们将研发创新比作做开发APP，如果只为一个客户开发，高昂的编辑/研发成本谁都养不起。因此，一旦新品立项，就必须进入公司整个庞大的销售“循环系统”，靠千万个贸易商和客户共同去推，以此极大地摊薄研发边际成本。

7. 利益反哺优先，但绝不将希望孤注一掷在产品研发的利益分配和风险控制上，

8. 优先满足发起者： 既然新项目是由某个客户最先提出并参与开发的，那么一旦产品做出来，一定会优先享受红利、优先满足该客户的货源需求。

9. 不把鸡蛋放在一个篮子里： 虽然优先给发起客户，但有些客户可能受限于自身能力最终“卖不掉”或“做不起来”。因此，公司绝不会把新产品的希望全放在提需求的那一个人身上，而是会在全渠道去试水和推广。

10. Holidaypac极具前瞻性的研发规划与长期主义节奏

11. 超前两年的研发排期： 我们的研发和业绩规划极其超前。Holidaypac 团队在2025年年底时，就已经把2026年的计划（包括要做什么样的新品纸袋）全部规划好了。

12. 拒绝赚快钱： 研发新产品不以短期的“赚快钱”为目的。我们坚持长期主义，认为只要持续在正确的方向上发力，哪怕第一年没感觉，发力五年、十年后就会形成巨大的护城河。

13. 以研发换取空间，从容避开无底线的价格混战在面对同行业产品越做越低、陷入拼低价的混战时，我们的策略是“以退为进”、“快速抽身”。我们不选择与几百家工厂在老旧单品上死磕（“武功再强也怕乱拳打死老师傅”），而是转身去研发新的产品（如空气炸锅纸、新型环保纸袋等），用不断迭代的新一代产品来获取新的利润空间。

总结来说，这家企业的研发创新不是“闭门造车”，而是深度绑定客户需求，辅以严格的ROI（投资回报率）评估，通过强大的渠道生态分摊成本，最终实现用差异化产品降维打击竞争对手。

五，产品研发创新是避开市场价格混战的核心武器

Holidaypac的“企业基因构建”其实每家公司都有其内在的“系统”，这就是企业的“基因”。构建和强化企业基因，是企业长基业青的核心所在。holiddaypac 具体企业基因构建可以归纳为以下几个方面：

1. 基因决定企业的生死与边界

2. 跨基因跨界的风险： 企业基因就像人的天性一样，决定了公司能做什么、不能做什么。例如，如果一家拥有“游戏”或“互联网”基因的公司跑去开实体工厂，最终一定会倒闭。因为这类公司自上而下都缺乏搞工厂的“想法基因”，无法适应制造业的运转逻辑。

3. 打造“复合型”的独特基因

4. 融通生产与贸易： holidaypac 并没有将自己局限在传统的“死磕生产”中，而是致力于构建一种跨界的复合基因——即“做工厂里面做贸易的，在做贸易里面做工厂的”。

5. 实现内部平衡： 这种基因的优势在于，老板既懂销售端的拿单逻辑，又懂生产端的车间管理（比如体恤工人加班的辛苦），从而能够作为纽带，在供需、劳资之间做好精准的“平衡”，让大家都能舒服、愉快地运转下去。

6. 基因的持续强化重于短期运气

7. 追求持续造血能力： 拿到一两个大订单可能存在运气成分，但企业真正的核心命题是“怎么持续把这家企业基因强大”。如果企业没有持续的造血能力和内在支撑，即使外界给予资金或资源，企业依然会因为缺乏“发力点”而走向衰落。

8. 依靠系统而非个人： 基因强大的企业不把希望寄托在某一个人或某一次运气上，而是建立在双向的机制上（例如对客户进行KBI考核、建立深度的战略共生关系），通过系统和制度来确保效率与稳定性。

9. 制造业基因必须“向下扎根”与“大道至简”

10. 管理语言的降维： 实体工厂面向的是基层生产群体，其企业基因决定了管理必须“接地气”。我们非常反感讲员工听不懂的“大道理”，我认为如果员工听不懂老板的话，那就是老板在浪费彼此的时间。

11. 指令的绝对统一： 一个健康的制造企业基因，要求自上而下的指令必须纯粹且“大道至简”。任何一句话传达下去，必须保证所有人都能听懂，且“不能有第二种理解”，只有这样才能统一整个战线，确保企业基因在执行层面上不被扭曲。

六， Holidaypac的老板如何平衡工厂制造与贸易思维？

老板平衡工厂制造与贸易思维的核心在于打造“复合型”的认知，并在销售与生产两端做好利益与情绪的纽带。具体体现在以下几个方面：

1. 具备双重视角，融通两端逻辑 老板明确将自己的角色定位为“做工厂里面做贸易的”以及“在做贸易里面做工厂的”。这种双重身份和基因使得他不会局限于单一视角的盲区，而是能够同时看透并结合两边的运转模式。

2. 换位思考，深刻理解双边的“难处” 销售端和生产端各自面临的痛点。一方面，销售（贸易端）拿单、对接客户的压力和难处；另一方面，生产端（如仓库、车间）基层员工每天按时上下班的辛苦。哪怕公司支付加班费，强行安排加班对工人也是一种身心消耗。

3. 居中协调，核心动作在于“平衡” 面对产销之间必然存在的矛盾：“销售有销售的难度，生产有生产的难度...你要解决你的困难，我要解决我的困难”。在老板的位置上，最重要的工作就是做一个动作——“平衡”。通过居中把握接单需求与生产负荷的尺度，化解内部矛盾，目的是“让彼此都能舒服的愉快的坚持下去”，从而保证企业内部各个环节能够健康、愉快地协同运转。通过这种平衡，我们成功打破了传统企业中“销售不懂生产、生产抱怨销售”的对立局面，让贸易思维和工厂制造完美结合。

七， Holidaypac 如何通过保护贸易商利益来稳固合作关系？

Holidaypac 通过建立绝对的信任机制与实际的让利行为，极其严格地保护贸易商（经销商）的利益，从而稳固双方的长期战略合作关系。具体做法包括以下几个核心方面：

1. 坚守底线，绝不私下拦截终端客户 老板明确规定了不与贸易商“撞车”的原则。如果贸易商的终端客户（例如印有特定logo的客户）绕过贸易商，直接找到工厂要求报价或做产品，工厂会坚决拒绝接单。我们清楚地认识到“我不是要赚你的钱，而我是要帮你解决客户的问题”，坚决不抢夺合作伙伴的资源。

2. 建立“预警机制”与半年的“保护期” 当遇到终端客户试图越过贸易商直接找工厂的情况时，工厂不仅不接单，还会第一时间向原贸易商告知事实，让贸易商心里有数。更重要的是，工厂会给出半年的时间作为缓冲，让贸易商自己去跟终端客户沟通和解决问题。

3. 主动推单，不赚“不该赚的钱” 面对一些利润诱惑，我们全公司都会刻意避开、甚至主动把单子推给经销商做。例如，当客户除了购买包装产品外，还需要购买货架等周边配套产品或需要大量额外服务时，老板会直接让客户找贸易商购买，而不是由工厂自己去截胡。我们奉行的理念是“我们该正（挣）的钱，不该的钱就是第一个不要”。

4. 实施基于合作深度的差异化折扣 为了让贸易商有更大的利润空间和动力，我们会根据合作的年限、体量、沟通效率（边际服务成本）来给予价格折扣。同样的商品，长期配合默契的贸易商能拿到更低的价格（例如打九折），这种实打实的让利使得贸易商“越来越有信心”、“越有干劲”，从而更愿意将订单下给工厂，实现双赢。