销售总监基本功二:如何打造一套让客户持续购买的体系?
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公众号价值观：不制造焦虑、不贩卖紧张、不藏着掖着
销售总监的第一职责是业绩的持续增长。
增长分为两种，一种是客户原有需求体系下的存量规模增长，另外一种是客户新需求体系下的增量增长。
前者保现在，后者保将来。
企业也分几种，一种是客户的存量需求和老产品都搞不明白，销售服务一塌糊涂，基本盘不稳。
一种是客户的存量需求和老产品卖的都还可以，但是组织心智被老产品绑架，沉没成本太高，很难有新的跨越的。
一种是能不断创新，不断有新的增长业务生长出来的。
销售总监最难以面对的情况在于，大家都在蒙头很努力的搞业务，但是越干越难干，越想要增长越是负增长。
这里面核心的问题，就是你没能搭建一套让客户持续购买的体系。
要么基本盘没做深就想着新的方向，要么就是产品落伍但是你们无暇顾及或无动于衷。
那如何建立一套真正让客户持续购买的体系呢？
一、把客户研究透，做好定位与价值主张
销售的起点是客户需求，销售总监越到后面，其实更要干营销的活儿。
因为营销回答的是客户为什么买？销售回答的是怎么卖。
越到后面你越会发现，营销层走对一小步，销售层要轻松一大截。
所以销售总监，每月每天一定要腾出时间来回答以下几个问题：
1、客户的行业为什么而存在？客户的客户是谁？客户的客户在发生什么样的变化？客户的客户的变化会引起客户的什么变化？客户到底想要解决什么问题？
这个问题非常重要，很多时候我们在谈产品，但是产品只是客户解决问题的方式之一，真正客户需求的变化，有时候大部分在于客户的外部环境有所变化，逼着他们变化。所以，不要只关注客户，还要关注客户的客户，这是先人一步的关键。
2、我们的客户是谁？客户画像是什么样？客户有哪些特质？每类客户需求是什么？客户的买点有哪些？
确定清楚自己的客户到底是谁，这样能最快速度节省团队的精力浪费。比如什么行业？体量多大？处在什么发展期？费用投向？等等。
另外关于客户的买点，每个行业每个客户都会不一样，不要眉毛胡子一把抓。
比如做设备的，有的客户的主要需求是节能，有的客户的需求是高精度，有的客户的需求是维护便捷，有的客户的需求是单一功高性能，有的客户追求的是综合多功能，每一类客户有一个核心买点，一定要做好提炼。
3、针对我们的客户的需求，市场上都有哪些解决方案？背后的设计思路有什么不一样？
回答清楚这个问题，有助于我们学习同业找到最优的解决方案。
同时在销售的时候，一方面能让我们进退自如，另一方面能通过行业信息差的输出，降低客户的决策成本，让客户觉得我们专业。
4、针对我们不同类型的客户，我们都有哪些产品与之适配？我们的产品背后的设计逻辑是什么？有哪些优势与卖点？
理清楚客户需求，后续就是根据需求匹配产品，这个时候要进行产品的主要卖点和客户买点的匹配，找到每个产品的主要卖点。
最后我们的价值主张和定位就出来了，大概是以下句式：
我们针对XXX行业的XXXX客户（定位），用XXX解决方案（卖点）解决客户的XXX（买点）需求，达成XXX的效果。
行业、客户、买点、卖点、效果。
这是一个定位和价值主张的基本逻辑。你们所服务的每一类客户和每一类产品都要有这样一种清晰的描述。
二、把老产品贯彻透，做好精准匹配与培训
上一部分，我们提到了定位与价值主张逻辑，但是据价值哥过往的观察，很多企业，这一条都非常不过关。
各位销售总监，你去测试一下，你随便抓一个销售问一下你们现阶段做的每一类客户的买点和每一个产品的卖点，有多少销售能够毫不犹豫的脱口而出，并且说的正确？
事实上很多企业这一点都做不到，这造成的后果是什么呢？
销售效率低，现有产品基本盘不稳，现金流和利润捉襟见肘，导致全公司上下都非常焦虑，大家都想着明天怎么活下去，没人愿意去做未来的事情。
那怎么做好老产品的贯彻？
首先，做好每一类客户的需求分析与买点提炼，一定要清晰。
其次，做好你们卖的每一类产品的卖点提炼，定位与价值主张，与主要客户相匹配。
最后，重塑你们的销售工具（手册）和销售培训。
首先是销售手册：
销售手册的编写逻辑，不是介绍自己有多牛，不是各种官话，而是给客户清晰的传达我们解决客户需求的逻辑！正确的思路是：
１、我们服务哪些客户？客户主要的痛点？
２、我们的解决方案是什么？与其他解决方案相比，有什么核心优势？适合什么样的客户？
３、样样板客户案例（包含：背景、目标、方案、过程、结果）
４、为什么找我们买？公司实力＋文化
其次是销售培训：
销售培训的逻辑就是我们在第一个模块（一、把客户研究透，做好定位与价值主张）里面讲的四点。
用大白话讲给销售听就行，不要以学校学生学习的方式培训销售，一定要以客户视角和解决问题的思路来培训销售！
三、把组织做轻，让听见炮声的人有发言权
做好了需求研究和老产品的贯彻还没完，这里面还有一个重要的因素就是，外界在变，但是你的团队感受到客户变化后，能不能从变化中识别和获取有价值的需求进行内化，并支撑后续新产品的研发。
很多企业，销售反馈一个需求，提了流程走到决策层都要好几个月，这种企业谈创新就是天方夜谭。
所以创新的本质是你的组织允许发声。
销售是最接近客户的一批人，而且销售和客户接触的最深入，是最了解客户的压力和挑战的一批人，是一个企业里面最优秀的“需求触角”。
企业要做的就是能让听到炮声的人有发言权和决策权，让炮声以最快速度到达决策层的视野，而不是决策层关起门来自己愁。
怎么做？
这个问题的本质是组织僵化、反应迟钝的问题，关于这个事情怎么破，是世纪难题，因为熵增是一件非常难避免且让人绝望的事情。
首先，基本的市场需求信息向上输送的流程和专题的会议机制要有，但这只能解决信息通常的问题，不能解决组织心智的问题，真正重要的是调动所有人的大脑和积极性去做创新。
有一个可以借鉴的案例，那就是张一鸣治理企业的理念：context，not control。
意思就是管理者要为员工创造好的决策环境让员工自行做出正确决策，而非从上而下的控制。
大家要明白，对于人的行为控制越多，组织僵化越严重，企业本应该雇佣员工的大脑，但是一旦控制过度，就会发现仅仅雇佣了员工的一双不咋好管的手，还有一个被抑制的大脑，然后企业再通过各种激励再去解决，用更大的成本去解决成本。
一个优秀的销售总监最大的目标就是把每一个员工复制成你，像你那样去做事和决策，这样的战略穿透绝对是牛的，组织也是最灵活的。
但这有一个前提，那就是为员工提供你的决策环境，比如成本、目标、价值观、决策能力、决策原理、优先级等等。
当然上面是一种理想状态，因为业态、人的能力、合规、风险等，很多信息无法共享。
但是这里面包含一项能落地也是非常重要的任务，就是管理者要给团队的每个人搭建好一套“责权利”对等的系统，而不是过度干预下面的人的任务。
在职场干过的人都应该知道，职场中的大部分内耗，都是因为“责权利”不对等而造成的。
我的目标，我要付出的代价，我有决策权限的资源。很多时候可能只有目标和代价是既定的，资源很匮乏或压根没资源，或者有资源领导不给你决策权。
这个时候，员工只能等领导决策，领导还不一定决策的对。但事实是很多决策员工也能做，因为员工接收到的是一手信息，没准能比领导决策做得更好。
最重要的是，员工的能力在此时此刻被限制了，他本可以做得更好。
价值哥见到过权责利体系搭建非常好的管理者，他下面的下属成长速度都很快而且能力被训练的很全面，因为只有责权利对等，他们才能真正为自己的目标和责任负责。
而且这个过程中会有层出不穷的创新方案出来，因为大家被激发了，这就是如何通过组织心智来激发创新。
而且最重要的是，对于那些牛的员工，优秀的体系和文化本身就是一种激励。
举个例子，价值哥现在带任何一个团队，我会给大家讲清楚：
１、每个人的目标是什么？为什么是这个目标？与目标相关的指标是哪些？比如成本，周期等。
２、目标完成的大致策略和路径是什么？路径可创新，自己有好的方法和想法可以创新，做得好的还会有额外奖励。
３、什么程度的事情可以自己决策？什么程度的人事任用可以自己决策？什么金额的资金可以自己决策。
４、我们的价值观是什么，什么行为是允许的，什么行为是不允许的？
５、重要：但是决策了就要为结果负责，包括决策失误被我撸下去，但是决策造成的损失我担。
这一套下去，你会发现，那些真正有想法有执行力的人眼里在放光，组织活性起来了，创新不是问题。
最后：
价值哥过往看到太多的销售管理者，因为业绩突出被提拔为管理者，走上管理岗位后才知道不是所有人都能像自己一样，高效率自律的做事。
很多时候有的人就看不下去了，觉得下面的人太磨叽，效率低，开始自己上手帮助下面的人解决问题，亲历亲为。
自己搞客户，成交了之后分给下面的销售，刚开始因为能当“大哥”还以为这是一件很牛的事情，但是越到后面，你会发现，下面的人越来越懒，最后成了你一个人养整个团队，下面的人还不一定会感恩，然后扛不住跟下面的人闹掰。
还有就是很多人刚上任，没有建立起一个管理者正确的认知，做事没有章法，不知道如何通过别人拿结果，心太虚，用人情管人，什么都不敢要求员工，特别是针对那些能力强的，布置任务畏手畏脚，员工都不听安排，形成小团队与之对抗也不知道如何化解，员工出问题也不敢惩罚。
最后，钱也没赚到，团队也没带好，不断的怀疑自己，还没得到作为管理者应该得到的成就感。
但是，价值哥认为，这个是可以避免的。新任管理者最重要的时间是新上任的半年内，是否能通过一套高效的认知与方法，让自己快速建立销售管理者的正确认知，提升自己的威信，通体体系去管人，而不是通过感觉管团队。
基于此，价值哥策划了一个新任销售管理者的陪跑训练营，价值哥一直也是一位销售管理者教练，带出过很多优秀的销售管理者，如果感兴趣可以报名。
这个训练营能给大家带来哪些价值？
1、基于你的行业、公司及自身的情况，协助你建立属于你的成交体系；
2、每周一次实战管理课程一对一传授；
3、每周一次管理实际问题的分析与解决，包括人和事，向上管理，向下管理；
4、相关客户及行业人脉的对接；
5、找一群新任管理者的盟友，一起坚持，一起鼓励。
周期多长？
6个月，为啥是6个月？因为新上任的6个月是管理者最懵的时候，是建立威信的关键时刻，如果在6个月以内，管理者能站稳脚跟，后面会越来越容易。
适合哪些人？
1、新任的销售管理者；
2、心态开放，不固执己见；
3、对自己比较狠的，执行力比较强的。
费用：交朋友价1999元/位（6个月陪跑），有意向联系。
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