干货|老板说要重新「定位」,B2B市场负责人必看的【对标+定位+教育】全拆解

当你的老板说“我们要重新定位”，你的第一反应是？

N年前，我的真实经历：老板觉得我们所属的赛道定位不够精准，于是通过不断反复横跳改品牌名的方式试图找到我们所谓的“最精准”的定位，但可惜失败了，甚至好几个客户私下问我：“你们咋了？”“你们到底叫啥？”“这个是你们的新产品吗？”“你们要换赛道了吗？”......我只能官方的解释：品牌升级......

从这个事情我又想到了去年有个做市场的小伙伴问我：他们是国内一家电气企业，老板一直把行业龙头的施耐德作为对标的对象，所有的市场动作和产出均以此为标准，但他们规模、产品以及市场部配置远没达到，所以到市场部落地的时候就非常痛苦。

说实话我非常能理解，这件事从正反面来说：

• 正面：从长期愿景看，企业管理者能有这样的决心、野心是好事；

• 反面：如果过犹不及，反而会错判当下局势从而错配资源，导致发展停滞甚至倒退。

这里有个前提：只有看清及摆正在不同发展阶段的位置才能“仰望星空，又能脚踏实地”。

进入正题，如果你只是停留在“赛道定位不够准、需要重新定位”的表层，那你大概率的动作可能就是换个logo、换个品牌名、取个高大上且不明所以的slogan等一些隔靴搔痒的动作。

拆解下，这句话背后其实是“我们到底在跟谁竞争？”、“我们的目标客户到底是谁？”、“我们如何让客户理解一个他们从未听说过的品类？”、“我们如何和竞品打出差异化”.....如果定位太高，销售团队签不下单；如果定位太低，可能融资和品牌撑不住。

尤其对于那些处在“新定位赛道”上的企业来说，也许你的产品横跨了传统的两三个品类，也许你在做一件市场上还没有标准叫法的事。

这时候作为市场负责人的你来说，你又该如何思考这个问题？我先说下我的思考维度：

• 如何科学地找到你的竞争对标？

• 如何精准锚定市场定位？

• 如何在定位落地后做好市场教育和用户心智建设？

《毛选》的第一卷第一篇《中国社会各阶级的分析》的第一句话是：

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

很多公司在做市场定位时犯的第一个错误，就是把竞争对标等同于找竞争对手。

乍听有点拗口和违背我们所谓的常识，这里我有不同的看法：我认为对标的本质是为自己建立一个认知参照系，也就是帮助客户快速理解你是谁、你在哪个生态位上。

举个例子，如果你告诉客户“我们是一家软件供应链安全公司”，客户可能一头雾水或者需要反应下（我真遇到过，把软件供应链理解成传统的供应链）。但如果你说“我们做的事情类似于Snyk在国际市场做的，但更懂中国企业的合规需求和技术栈”，客户可能立马就有了画面感。

所以竞争对标的第一要义不是“我要打败谁”（大白话就是：不是盯着对手、盯着输赢、盯着超越），而是“借谁的认知来安放自己”（大白话就是：借别人的高度、框架、经验，把自己的位置、方向、价值找准）。就好比地图上的经纬线，你需要两条交叉的线来确定自己的位置。

在实操中，可以采用“三层对标模型”来分层管理你的竞争参照：

第一层：愿景对标（仰望星空）

就是你希望成为的样子（可以是全球行业领导者，比如Synopsys之于软件安全、Palo Alto Networks之于网络安全）。愿景对标的价值在于给投资人和团队讲故事，表达“我们的天花板在哪”。

*但要注意，愿景对标最好不能用于日常营销和销售话术，客户不会因为你说自己是“中国的Salesforce”就为你买单，反而会觉得你不够务实。

第二层：战略对标（同场竞技）

这是你当下最直接的竞争对手（和你抢同一拨客户、同一笔预算的公司）。找到他们的方法很直接：看你在实际项目竞标中最常遇到谁，看客户在做选型时会把你跟谁放在同一个名单上。

还是回到老掉牙和底层：战略对标一定要做深度的SWOT分析（了解对方的产品能力、定价策略、客户结构和市场打法）。

第三层：生态对标（左邻右舍）

就是那些不直接和你竞争，但在同一个客户决策链条上出现的玩家。比如做SCA（软件成分分析）的公司，生态对标可能包括做SAST（静态分析）的公司、做DevSecOps平台的公司，甚至做合规咨询的服务商。

生态对标的价值在于帮你看清自己在整个技术栈中的位置，以及潜在的合作或被替代关系。

光有模型还不够，你需要具体的工具来完成对标分析，以下是我的一些思考路径和浅浅的实践分享：

3.1 客户决策链还原大法好！

找你最近成交和丢单的10个客户，逐一还原他们的选型过程（类似于侦探片中的破案过程）。

重点关注三个问题：

• 客户最初是从哪个关键词或场景开始搜索的？（本人经常用，亲测有效）；

• 客户选型的名单上都有谁？（本人经常用，亲测有效）；

• 最终决策的关键因素是什么？

3.2 Gartner/IDC象限借鉴法

如果你所在的赛道有全球分析图谱覆盖，Magic Quadrant（魔力象限）或MarketScape就是现成的对标地图，好处就是：

• 省力气：不用从头开始搭建竞争分析框架，这些分析师们早就帮你做好了行业定义、维度拆解、厂商筛选与评分；

• 看全局：一张图就能看清谁是头部、谁是挑战者、谁是细分玩家，快速建立对赛道的认知；

• 有背书：国际机构报告常被客户、投资人、合作伙伴拿来作为参考，可用于自身定位与对外沟通。

3.3 训练自己能敏锐的捕捉社区里的一些信号

比如你是一家软件/技术型公司，在GitHub、Stack Overflow、CSDN、掘金等技术社区中，观察目标用户在讨论什么工具、比较什么方案（这些自发的技术讨论往往比官方宣传更能反映真实的竞争格局）。

长期观察下来，技术社区中的产品口碑和企业采纳率是正相关的，当一个开源项目在GitHub的星标突破特定阈值后，企业用户的采纳率往往会出现跳跃式增长。

3.4 预算竞争分析法

竞争不只是产品对产品，还有预算对预算。

比如，搞清楚客户的安全预算（或者你所在领域的预算）一般是从哪个部门出的、总的有多少、之前都花在了谁身上（这可能比分析产品功能点更能帮你理解竞争格局）。

因为在To B领域的采购逻辑是：先有预算，才有项目；先有项目，才选产品。

• 产品再好，预算不在你这个品类 → 卖不进去；

• 产品一般，但你占了预算坑位 → 稳赢的概率高；

• 对手再强，只要他的预算被砍 → 自然出局

陷阱一：对标过高导致了眼高手低

如果你是一家规模30人的创业公司，把Palo Alto Networks列为直接竞品，然后在所有材料上都写上“对标全球领导者”多少有点自杀式营销的感觉。

愿景设立的远大完全没问题，但日常对标必须务实！怎么检验呢？看客户反应，就是当你说出你的对标时，客户默许了甚至真诚的回应你“确实，你们挺像的”，而不是露出意味深长的表情让你自己体会。

陷阱二：对标过窄导致把自己陷入画地为牢的境地

另一个极端是把自己锁死在一个过小的品类里，比如你本来做的是“软件供应链安全”这个大概念，结果因为早期产品只有SCA模块，就把自己定位成“SCA工具”，那未来的产品扩展和市场故事都会被严重限制（当然这里也有不同的观点，认为可以按照C端的打法先做爆款大单品，再逐步扩展）。

之前听到很多创始人最爱说的一句话：“我们远不止是一个XXX工具”。但如果你真的不止于此，那你需要的不是否认现有品类，而是定义一个新的品类框架。

用大白话来说：重新画一条赛道，让你成为唯一。

不要说：“我是做XX工具”，而是说：“我是解决某类大问题的新类别”。

举个例子：

• 你不要说“我是做IM工具的” → 你要说“企业协同操作系统”；

• 你不要说“我是做数据分析工具的” → 你要说“做决策智能中枢”；

• 你不要说“我是做AI助手的” → 你要说“业务自动化引擎”;

......

你重新定义了类别，别人就没法再用旧眼光看你（这点真得多向大厂学习）。

里斯和特劳特的经典定位理论在To B领域依然适用，但需要升级，传统定位理论强调“在客户心智中占据一个词”，比如沃尔沃等于安全、FedEx等于隔夜送达......在To B软件领域，这个逻辑可以延伸为：你需要在目标客户的技术决策者心智中，占据一个“场景+价值”的组合词。

比如：开源安全治理、AI模型供应链安全、云原生应用保护......每一个都是一个场景+价值的组合,你不需要发明一个完全没人听过的新名词（那需要大量的市场教育成本），你要找到一个客户已有认知中的空位，然后精确地“坐”下去就行。

第一，你解决的是谁的什么痛？

比如不是“所有企业的安全问题”，而是“大型制造企业在出海过程中面临的开源许可合规风险”，越具体越好！

第二，客户的替代方案是什么？

这里不是问“竞品是谁”，而是问“如果没有你，客户用什么方式解决这个问题”。可能是手工审计、可能是买了另一个工具但只用了其中一个功能、可能是干脆不解决。

理解替代方案，才能理解你需要“替代”什么。

第三，你的差异化能力是什么？

这个差异化不能是“功能更全”、“价格更低”等等这些容易被复制的点，而应该是深层的结构性优势，比如独特的技术架构、特定行业的深度Know-how、独有的数据资产、或者与客户业务流程的深度集成能力。

第四，这个差异化对客户意味着什么价值？

从客户视角翻译你的技术优势。比如，不是“我们支持XXX种编程语言的依赖分析”，而是“你的研发团队可以在不改变现有工作流的前提下，把开源风险检测时间从3天缩短到30分钟”。

第五，谁最在意这个价值？

你的最佳客户画像应该精确到行业、企业规模、技术架构、组织角色和采购触发事件。B2B采购决策平均涉及多的话十几个组织内部人员和至少两个以上的部门，你的定位不能只对技术人员有说服力，还必须能让经济项的决策者（通常是VP或C-level）看到ROI和战略价值。

第六，你在什么品类中说这件事？

品类选择决定了客户在大脑中把你归档到哪个文件夹。如果你选了一个客户完全没概念的新品类，就意味着你要先花大量资源去教育市场；如果你选了一个已有品类，就意味着你会被拿来和现有玩家直接比较。两种策略各有利弊，关键是你要主动选择，而不是被动被归类。

对于处在新定位赛道上的企业，你通常面临三种策略选择：

策略一：在已有品类中切出差异化定位

这是风险最低、成本最低的路径。你不创造新品类，而是在客户已经熟悉的品类中，用一个清晰、锋利的差异化特点强势切入。

比如Figma没有发明“设计工具”这个品类，但在设计工具这个品类中打入了“协作”这个突破口，从此设计工具被分成了单人版和协作版两个认知分类。

对于To B软件企业来说，比如常见的差异化定位包括：行业垂直化（“面向汽车行业的”）、场景聚焦（“专注于CI/CD流程中的”」）、技术路线差异（“基于知识图谱而非规则引擎的”）等。

策略二：创建子品类

如果当现有品类无法承载你的全部价值时，可以考虑创建子品类。子品类的妙处在于它既有上级品类的认知基础，又有自己的独特的可解释空间。

创建子品类的关键是命名，好的子品类名称应该具备：

• 自解释性：客户看到名字就能大致猜到是什么；

• 搜索友好：客户会用这个词去搜索；

• 有扩展空间：不会随着产品发展而变得过时。

策略三：定义全新品类

这是成本最高但回报也最大的路径，如果你成功定义了一个新品类并成为品类的代名词，你就获得了最大的市场定价权和品牌护城河。就像Salesforce不是第一个做CRM 的，但它是第一个把CRM做成云服务、并定义了“云CRM”这个子品类的公司。再比如那句大家耳熟能详的“奶酪棒，我只选妙可蓝多”（严格来说也不算是，百吉福奶酪棒才是，但被妙可蓝多打响了这个品类的知名度）......

但同时定义新品类的失败率也是最高的，也不要为了新而新，比如2011年惠普发布的TouchPad（WebOS平板），硬是造出了“WebOS 生态平板”这个概念，但由于系统封闭、生态弱、硬刚iPad定义的平板心智（新品类没有生态支撑，一推就倒）。还有2014年。亚马逊推出的Fire Phone（3D手机）打造的是“3D沉浸式手机”，但那会只为了新而新，3D无刚需，体验差（用技术噱头造新品类，不是用户需求）......

新品类必须解决一个客户确实认同的真实问题，而且你必须有足够的资源来持续教育市场。

在中国做To B软件的市场定位，还需要额外考虑几个本地化因素：

4.1政策驱动型需求

很多To B软件的采购需求是由政策法规驱动的，比如等保2.0、数据安全法、关基保护条例等。你的定位需要能够挂钩到具体的政策条目上，让客户在合规预算中找到你的位置。

4.2 国产替代的红利与陷阱

信创和国产替代是过去几年的热词，但单纯标榜国产替代XX是危险的，它暗示你的价值上限就是国外产品的中国版，而且一旦政策风向变化，你的定位基础就会动摇。聪明一点的做法是：利用国产替代的窗口期获客，但用独立的产品价值来做长期定位。

4.3 生态站位

中国的To B市场有几个强大的生态场，比如阿里云生态、华为生态、腾讯云生态等等。你的定位需要考虑是否以及如何融入这些生态，因为很多企业客户的采购决策实际上是在生态内完成的。

很多人把市场教育理解为“让客户知道我们”，这只是第一步，而且是最容易的一步。真正的市场教育是帮客户在脑子里建立一个新的认知模型“原来这类问题有一个专门的解决思路，而这个思路的代表就是XX公司”。

就好比我前老板一直强调的：品牌即品类。

举个例子，在软件供应链安全这个领域，大多数客户的认知模型是“我需要做安全检测”，而他们想到的解决方案是WAF、漏洞扫描、渗透测试这些传统手段，你要做的市场教育不是告诉他们“你也需要做SCA”，而是帮他们理解“你的安全体系有一个结构性的盲区来是自第三方开源组件和供应链的风险，而这个盲区需要一种新的方法论来覆盖”。

先建立问题认知，再引导解决方案认知，最后才是品牌认知。

我把市场教育分为了五个层级，每个层级对应不同的内容策略和渠道策略：

第一级：问题认知

目的是让客户意识到“他有一个之前忽视的问题”。

比如，做网安的企业，这个阶段最有效的内容形式是安全事件报道、行业趋势分析、合规政策解读等“警报型内容”。渠道上，技术媒体、行业公众号、安全社区都是好的触达点。

关键原则：在这个阶段绝不提产品，只提问题。

第二级：方案认知

目标是让客户理解“有一类专门的解决方案来处理这个问题”。这个阶段的内容形式是技术白皮书、方法论文章、最佳实践指南等“教育型内容”。你在这里植入的不是品牌，而是品类概念，让客户开始用你定义的品类语言来描述他的需求。

第三级：品牌认知

目标是让客户知道“在这个品类中，有一家叫XX的公司”。这个阶段开始引入品牌内容，但注意方式，不要硬广！而是通过思想领导力建设，创始人或CTO在行业峰会上的演讲、联合行业组织发布的研究报告、在技术社区的深度技术分享，都是比广告更有效的品牌认知建设手段。

一般来说客单价在大几十万-百万的B2B买家的决策周期平均长达6-9个月甚至更久，他们不会因为一则“广告”而做出采购决定，在这漫长的决策期中，持续的内容输出和思想领导力建设才是影响心智的核心手段。

第四级：产品认知

目标是让客户了解“这家公司的产品具体能做什么、效果如何”，这个阶段的王牌内容是客户案例、产品演示、POC（概念验证）报告和竞品对比分析。

在中国市场，“谁在用”比“能做什么”更有说服力，因为大客户案例就是最强的信任背书！

第五级：决策驱动

目标是推动客户完成采购决策，这个阶段需要的是临门一脚的材料，比如ROI测算模型、实施方案、合规性证明、以及“不买的代价”分析。同时，这也是销售与市场最需要协同的阶段，市场部的内容弹药要精确送达销售前线。

对于预算有限的创业公司和成长期企业来说，市场教育不能走大开大合的品牌广告路线，需要找到高杠杆、低成本的切入点。以下是六个经过验证的杠杆策略，我还是拿网安企业为例说明：

3.1 做行业的情报站

可以定期发布行业安全情报、漏洞周报、政策解读等内容，让自己成为行业信息的聚合节点。这类内容的复利效应极强，一旦建立起来，目标客户会主动关注你的内容渠道，获客成本趋近于零（这点前司做的很好，手里有很多一手数据，然后定期发布行业报告，很多客户会主动来要完整的电子版，粘性很高）。

3.2 渗透技术社区

在GitHub上贡献开源工具或插件、在技术论坛上回答专业问题、在技术大会上做非营销性质的技术分享。

社区渗透的核心原则是：先给予价值，再建立认知。

3.3 联合行业专家做内容共创

找到你所在领域的KOL（不是网红，而是真正的技术意见领袖），和他们合作撰写技术白皮书、举办线上研讨会、或者联合发布行业报告。一份联名的行业报告，其传播力和公信力远超一篇企业自吹自擂的宣传文。

3.4 用客户成功故事做“传教”

同行案例的说服力远大于产品功能介绍。把你做得最好的几个客户案例打磨成可传播的故事，注意不是产品方案书，而是客户视角的“转型叙事”（故事感强一些），然后通过各种渠道反复传播。

3.5 卡位搜索入口

无论是传统搜索引擎还是新兴的AI搜索，确保当客户搜索你的品类关键词时能够找到你。2025年的一个重要趋势是AI搜索的兴起，越来越多的To B买家开始用AI工具来做前期调研，这意味着你的内容不仅要对百度友好，还要对各类大模型都友好。

结构化的内容、清晰的专业术语使用、丰富的行业数据引用，都能提升你在AI生成搜索结果中的可见性。

3.6 把销售团队变成内容放大器

给你的销售团队配备标准化的内容工具包，不是让他们发朋友圈广告，而是让他们能够在客户交流中自然地引用行业数据、分享洞察文章、发送定制化的解决方案简报。全员营销的关键不是让每个人变成”移动广告牌“，而是让每个面对客户的人都成为有信息密度的”行走的名片”。

市场教育是一个慢变量，你不可能在一个季度内完成客户心智的重建，所以合理的预期管理至关重要。

一个新品类的市场教育通常需要18-36个月才能看到心智层面的显著变化，中间有几个关键节点：

• 前6个月是播种期：重点是建立问题认知，核心指标是内容覆盖率和行业曝光度；

• 6-12个月是萌芽期：重点是方案认知和品牌认知，核心指标是搜索量增长和社区讨论度；

• 12-24个月是收获期：重点是推动产品认知和决策转化，核心指标是SQLs（销售合格线索）的质量和数量。

在这个过程中，最重要的一件事是保持定位的一致性，三天两头换说法、每个季度调一次定位叙事，是市场教育的大忌！你的核心信息一旦确定，至少要坚持执行12个月以上，你可以调整内容形式和渠道策略，但核心的品类主张和价值故事必须保持稳定。

在完成定位梳理后，用以下三个测试来检验你的定位是否真正可落地：

1.1 电梯测试

这点是我在坐电梯看那些几秒十几秒的电梯广告想到的，在30秒内，你能否让一个不了解你行业的人理解你是做什么的、为什么重要？如果做不到，说明你的定位还不够简洁。

1.2 销售测试

把你的定位话术交给最基层的SDR，让他们用这套话术做20个冷启动电话，如果对方的第一反应经常是听不懂或那跟XX有什么区别，说明你的定位在客户端还没成。

1.3 竞品测试

把你的定位描述去掉公司名和产品名，看是否能和竞争对手的任何一段描述互换。如果可以，说明你的定位缺乏差异化，你定义的可能不是你自己的位置，而是一个通用的品类描述。

市场定位最怕的不是定位本身不对，而是定位只存在于市场部里。一个定位要真正发挥作用，必须渗透到公司的每一个对外的触点，像官网首页的第一句话、销售的开场白、招聘JD的公司介绍、销售拜访客户的第一页PPT、甚至客户成功团队在续约时的价值回顾话术。

可以建立一个定位协同矩阵，纵轴列出所有对外触点（官网、销售话术、品牌物料、社交媒体、PR、招聘、投融资等），横轴列出核心定位要素（品类名称、核心价值主张、差异化要点、目标客户描述、竞争边界等），然后逐一检查每个交叉点是否一致。这是一项繁琐但极其重要的工作，定位的一致性比定位本身更重要。

最后一个问题：定位不是一成不变的，但什么时候该调整？以下是四个合理的调整触发条件：

3.1 市场格局发生结构性变化

比如一个新的行业标准出台、一个重量级玩家入场、或者技术范式发生迁移（比如从本地部署到云原生的转变）。

3.2 产品能力发生质变

当你的产品从单点的工具进化为平台，或者从单一功能扩展为端到端解决方案时，原有定位可能无法承载新的产品价值。

3.3 目标客群发生迁移

当你的主力客户从互联网行业变成了金融行业或制造业，不同行业的认知框架和决策逻辑差异巨大，定位语言也需要相应调整。

3.4 现有定位的增长天花板已触及

如果你在当前定位下的市场渗透率已经很高了并且增长明显放缓了，那可能意味着你需要拓宽品类边界或重新定义目标市场。

*定位调整是战略级别的决策，不要频繁发生。正常来说，一家公司在同一个发展阶段内，定位调整不应超过一到两次，因为每一次的调整都意味着前期市场教育投入的部分沉没以及需要启动新一轮的教育周期。