营销组织篇-序言《LTC与铁三角∶从线索到回款》

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营销组织篇-序言《LTC与铁三角∶从线索到回款》

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营销组织篇

用团队专业化取代个人专业化

让平凡的人创造不平凡的业绩

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策
“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的'铁三角’作战单元。
—任正非(2009年1月16日在销售服务体系奋斗颁奖大会上的讲话)
企业的组织建设与运作属于高阶的管理能力，用不同方法使用同样的资源，结果会大相径庭。华为营销组织的形成与能力的成长，是在企业30多年的漫长发展过程中逐渐成形并清晰的，这一过程大致可以分为三个阶段。

1.野蛮成长期，采用人海战术

华为从贸易公司起步，进入一个竞争极其激烈的赛道。得益于通信行业的需求井喷，华为争取到了可贵的发展时间与市场空间，并且因地制宜、因时制宜地发展出了适合其阶段情况的组织运作方式--人海战术。
华为做过一个统计，在华为成立的前10年间，公司的人均产出是爱立信的1/3，但是人工成本是爱立信的1/4，因为有人力成本优势，所以华为可以通过招更多的人弥补能力上的不足。
但是，人力成本优势无法弥补华为与爱立信在产品、品牌、组织能力方面的差距，所以早期华为在市场发展策略中采用迂回进攻的战术。
华为这种组织发展思路对其他企业的启发是什么呢?那就大部分能力基于资源形成。无论人才的选拔还是能力的沉淀，都一定要经历优胜劣汰的组织新陈代谢。资源充足能力未必能被沉淀出来，但是资源不充足，能力一定无法被沉淀出来。
很多企业并没有真正认识到这个问题，这些企业的销售团队投入的资源严重不足，一些年营收额有百亿元甚至几百亿元的企业，销售人员的数量还不足百人。基于这样的资源配置，我们基本上可以判断这些企业的核心竞争力并不是销售能力，一旦行业竞争变得激烈，或者市场需求萎缩，这样的企业就会面临很大的问题。

2.拥有优秀的职能型组织，在垂直领域逐步专业化，但跨部门协同效率低下

在这个阶段，华为需要能人。
此时的组织发展是自然而然发生的，因为人员数量变多，业务复杂度变高，组织就会发生裂变。我遇到过一些业务发展迅速的企业，它们的组织膨胀速度也很快。为了适应业务，企业经常要调整组织结构。有些规模为200多人的公司，一羋岁级部门多达十几个，组织结构就像一字长蛇阵。
这样的组织在业务运作过程中会遇到两个问题，
第一个问题是，组织难以做到跨部门协同，特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的“部门墙”。由于员工的级别相同，谁也不能管理谁，工作就很难推动，很多小事都要升级，由更高层的管理者决策。
第二个问题是，这样发展起来的组织，各职能部门资源配置不均衡，企业很容易因有些部门出现业务瓶颈。企业中各部门的员工都会说部门人手不够，企业也很难判断问题究竟出在哪里。慢慢地，企业内部就会出现推诿、扯皮、争吵的情况，出现大量需要各级领导推动、协调的事情，企业资源就被内耗了。
这一阶段是企业发展的必经阶段，此时业务规则的明确滞后于业务发展，大量问题需要人治，需要各体系的管理者彼此沟通解决，或者由更高层的管理者决策解决。所以管理者在企业中起到“仲裁人”的作用，他们大量的精力被用来维持组织的平衡及各方的关系。
在这个阶段，干部的作用就显得非常重要。华为提出一个口号:“火车快不快，全靠车头带。“组织需要能人，需要那些敢于决策、敢于担责的管理干部。这些干部对外可以为企业争夺、占领市场，对内可以帮助企业打通部门墙。此时，企业应构建跨部门的临时型团队，比如通过联合办公或专项改进组等，解决有时效性要求的工作。
临时型团队是项目制管理的雏形，但是这种团队的规则并不明确。这种项目制管理的效果好坏，往往取决于非项目亂芭贿磽至暹警耑瀹暄誡ぶ骘蔓娠鐒儘洦姈撤权力，比如更高层的领导者亲自组建发起的团队，协同效率就比较高，但是这一团队的权力并不是来自项目组而是来自其原有的职能部门。
这种运作模式的缺陷在于，项目的主责人需要有较高的权力，以此保证项目顺利运行，但项目本身并没有赋予主责人太多的权力，项目组内的权力不足以制约组内成员的行为，因此只能依靠项目组以外的权力推动项目。这种组织运作方式严重依赖个体，无法大规模复制和推广

3.建立为客户创造价值的流程型组织

在这个阶段，企业要充分发挥价值创造链条中每一个部门的作用，将企业的运作模式由火车头牵引升级为由动车牵引，让每个车厢(也就是企业的每个组织)都能为企业的发展提供动力。
既然企业把为客户创造价值作为组织变革的出发点与终极目标，那么就应该站在客户的视角来看待自身。用一个形象的术语来描述这一转变就是“从推到拉”。
过去，企业中的组织和运作是“推”的机制，现在，企业要将其逐步转换为“拉”的机制，或者说，企业要采用“推““拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是总部拥有的权威的强大发动机在发力，-些无用的流程、无效的岗位很难被看清，但是顺着客户需求拉动企业活动时，企业如果看到哪一根“绳子”不受力，可以将它“剪”去，并且将连在这根“绳子”上的部门及人员一并减去，这样一来，组织效率就会有较大的提升。

—摘抄于王占刚《LTC与铁三角∶从线索到回款》

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  • 本文由 chengsenw 发表于 2026年3月27日 15:36:43
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