不懂销售的客服不是好CIO?看医疗技术巨头BD公司全球CIO如何用“非线性”履历通关高管之路

导语：成为一家世界500强企业的首席信息官（CIO），一定要是纯粹的技术极客出身吗？医疗技术巨头 BD（Becton, Dickinson and Co.）的全球 CIO Denise Russell Fleming 给出了截然不同的答案。

图片来源：Denise Russell Fleming / BD

在成为顶级技术高管之前，Denise 掌管过损益表（P&L）、做过市场营销、领导过一线的客户支持团队，甚至还担任过 Sprint CEO 的幕僚长。正是这些看似“不走寻常路”的跨界经历，赋予了她在大规模企业转型中无可替代的领导力。

近日，她在《科技低语者》（Tech Whisperers）播客中分享了自己的职业心得。我们为您提炼了她职业生涯中的三大高光启发：

1. “非线性”经历是最大的破局武器

很多人觉得职业规划必须是一条直线，但 Denise 却主动接手了许多“跨界”任务。比如，她曾从 B2B 领域空降去管理一家拥有 3000 多名时薪员工的零售与维修业务。这段经历让她深刻理解了“最终用户的痛点”和“客户体验的价值”。当她后来成为 CIO 时，面对全公司数以万计的内部“客户”，这种站在业务和用户视角的同理心，成为了她推动技术落地的最强武器。

1. 失败的教训：不懂历史与文化，战略就是一纸空文

Denise 曾负责将五家不同的 IT 组织合并为一个。在制定计划时，她自认为做足了尽职调查，但推出时却在一个关键业务部门遭到了强烈抵制。为什么？因为她没有深入了解该部门的历史纠葛和文化微妙之处。

这次“碰壁”让她明白了一个铁律：再完美的 IT 转型方案，如果缺乏对利益相关者历史与文化的深刻共情，都注定会失败。真正的变革，必须通过“共创”来实现。

1. 敲开董事会大门的秘籍：你需要一份“董事会简历”

对于想要进入企业董事会的高管，Denise 给出了极其务实的建议：董事会需要的不是你的“运营简历（Operating Resume）”，而是你的“董事会简历（Board Resume）”。

你需要明白“管理”与“监督”的本质区别。董事会看重的不是你过去具体做了多少落地工作，而是你能在战略、风险管理和公司治理层面，为当前的董事会带来怎样不可替代的独特技能拼图。

结语：

无论是从 IT 基层一路晋升，还是从业务部门跨界而来，最优秀的领导者都有一个共同点：他们把每一次跨界都视为打磨心智的机会，并在关键时刻敢于“挺身而出”。技术转型的核心永远不是冷冰冰的系统，而是以人为本的艺术。

全文：将多元经历转化为传奇的 CIO职业生涯

作为备受推崇的变革型领导者，医疗技术巨头（BD） 首席信息官Denise Russell Fleming 分享了她在最终锁定 CIO职业轨道之前，跨越盈亏管理（P&L）、市场营销和客户支持的职业历程与深刻见解。

图片来源：Denise Russell Fleming / BD

Denise Russell Fleming 是一位屡获殊荣的高管，在其传奇的职业生涯中，她曾成功领导多家全球顶级企业的业务与技术转型。作为备受推崇的变革型领导者，Fleming 目前担任医疗技术巨头 BD（Becton, Dickinson and Co.）的首席信息官（CIO）兼技术与全球服务执行副总裁。作为 BD 执行领导团队的一员，她还是派克汉尼汾（Parker Hannifin）的董事会成员，并联合创立了致力于提升 STEM 领域包容性与公平性的非营利组织 TechPACT。

为了纪念《科技低语者》（Tech Whisperers）系列访谈迎来第 100 期，Fleming 最近作为嘉宾做客了我的播客。在对话中，我们深入剖析了她的职业高光时刻与领导力法则，重点探讨了在企业级规模的领导过程中，尤其是在高风险时刻，信任所扮演的关键角色。

为了印证 Fleming 在业界极高的声誉，有九位高管主动为本期播客提供了“神秘提问”，以帮助我们更深层次地挖掘她的领导力“超能力”。由于节目时长有限，Fleming 在节目结束后专门抽出时间，回答了未能播出的问题，并分享了她对现任及未来 CIO 们的宝贵建议。以下是经过精简和编辑的对话内容。

Dan Roberts：请跟我们简单介绍一下 BD这家公司，以及您的团队是如何推动其“推动世界健康进步”这一使命的？

Denise Russell Fleming：BD 成立于 1897 年，如今已是一家名列财富 250 强的企业，每年生产超过 340 亿件产品。我们的产品组合包括导尿管等介入产品、注射器和输液泵等医疗器械，以及药房自动化设备和利用 AI 提供高级患者监测功能的互联护理设备。

我们致力于利用由 AI 和机器人技术驱动的智能互联技术来塑造医疗保健的未来，推动护理服务向更便捷的患者护理环境转移，并推进慢性疾病的治疗手段。

我们也非常注重卓越的执行力，包括如何通过我们的商业能力更好地支持客户，并继续凭借创新和卓越的质量实现差异化竞争。我非常自豪能成为这个团队的一员，我们不仅关注产品，更关注我们所服务的社区，确保我们真正践行了“推动世界健康进步”的使命。知道我的团队正在交付聚焦于这一伟大战略的数字化解决方案，这种感觉棒极了。

Dan Roberts：您经常被钦点去领导跨公司的复杂战略项目。您是如何赢得“大规模变革操盘手”这一美誉的？

Fleming：我选择了一条丰富且不走寻常路的职业轨迹，这让我在过去的岁月里在技术岗位和非技术岗位之间来回穿梭。我认为，正是这种在业务端和技术端的复合经验，使我成为了许多重要岗位的理想候选人。

这些经历极具多样性——我曾负责过一段时间的损益（P&L）管理，在市场营销部门待过，在正式转入纯 IT 岗位之前，还在客户支持领域工作了多年。这让我有机会一直身处与客户打交道的最前线。因此，我深刻理解业务挑战，知道在计划赶不上变化时该如何纠偏，懂得如何管理风险，以及如何与客户互动并为他们提供支持。此外，我还花了大量时间深入工厂一线，这让我具备了为复杂业务挑战开发解决方案的能力。

在整个职业旅程中，核心始终是“人”——你如何将人们聚集在一起，协同努力去解决复杂问题。一路走来，我学到了很多。我也曾碰过几次壁、栽过几次跟头，但每一次经历都教会我如何在面对类似情况时重塑自己的方法，并拥抱成长型思维，以确保不再重蹈覆辙。

如果没有多年来给予我机会、允许我将自身经验带到谈判桌上的所有导师和赞助人，这一切都不可能实现。这些多样化的经历让我带来了超越传统 IT 技能的广阔视角，帮助我在有机会领导的领域中真正创造了影响力。

Dan Roberts：在您职业生涯的早期，您曾担任 Sprint 首席执行官的幕僚长。您的前老板兼导师 Michael Bennett 很好奇，是什么让您认为 CIO是一条切实可行的职业道路？

Fleming：当我刚接手幕僚长这个职位时，我以为我的目标是成为一名 CEO。但随后，我有机会近距离观察这个角色以及它所要求的一切。我权衡了我的家庭生活以及这可能会带来的影响，最终认定 CEO 并不是当时适合我的正确选择。但这确实让我看清了一点：我渴望进入 C 级别高管层（C-suite），只是我想要的角色与最高一把手会有所不同。

在担任幕僚长之前，在高管层这个圈子里周旋似乎总是充满神秘感且令人敬畏。但我学到的是，在高管层运作，需要掌握协作的基本功，并与这些领导者建立深厚的关系。在这个角色中，你必须有极大的勇气去讲真话。有时候，人们不敢向 C 级别的高管道出残酷的真相。因此，能够展现出这些领导特质对我来说至关重要，这些经历也让我确信自己有能力在这个圈子里游刃有余。

当时我还不知道自己想当 CIO，但后来当我转入更偏向技术的岗位，并有机会与作为我客户的 CIO 们打交道时，目标就变得非常清晰了。此外，我发现最让我有成就感的角色，是那些技术与业务元素对半开的岗位，而这正是 CIO 角色的核心。大约两年后，我踏入了我的第一个纯 IT 角色，从而开启了我的 CIO 之路。

Dan Roberts：雅培（Abbott）的 CIOSabina Ewing 问道：考虑到您经历的多样性，有哪些职业变动在当时看来充满风险或显得“非线性”，但事后证明对您却最有价值？

Fleming：当我在 Sprint 工作时，我接手的一个角色是领导服务与维修业务。在此之前，我一直身处 B2B 领域，所以突然转战零售端，看起来似乎与我之前的职业轨迹有些脱节。

但事后看来，那段经历让我学会了必须从最终用户的角度去理解客户满意度及其影响因素，学会了客户情绪的分析——你该如何调整服务模式以创造更好的客户体验？你如何长期地衡量这种体验？这些经验在我后来担任 CIO 时发挥了巨大的作用，因为作为 CIO，你面对的是全公司成千上万的用户，他们本质上就是 IT 的客户。

拥有这种“客户体验思维”，也帮助我学会了如何管理时薪制员工与月薪制员工。管理一个以时薪制为主的 3000 人团队，需要一种截然不同的领导方式。而这种经验，在我后来主导与大型第三方组织的合作伙伴关系时，同样让我受益匪浅。

另一个看似“非线性”的经历是担任扛着盈利指标的 P&L（盈亏责任）角色。我需要对带来可观利润负责，理解竞争格局以定位差异化产品，并打造卓越的客户体验。亲身拥有这些一手经验，对我后来与业务部门的高管同行们进行协作有着莫大的帮助。

Dan Roberts：当您被选中全盘负责 Sprint 价值超 60 亿美元的有线业务的盈亏时，那是一个意义重大的“挺身而出（answer the call）”的时刻。能多谈谈这个机会是如何到来的吗？

Fleming：我最初是在该集团的一个岗位上起步的，随着组织架构的调整，我的责任不断增加，角色也在不断扩大。起初我负责产品和定价。我与几位同事合作，共同制定了一项推动该领域增长的战略。我们将一款差异化的新产品推向市场，并成功抢占了市场份额。因此，当我的老板调任其他职位时，我就迎来了一个承担更广阔职责并领导整个团队的机会。我们之前积累的过往业绩，是我被考虑接任该职位的重要因素。

我曾有一位导师告诉我：成功等于准备加上机会。这句话我一直铭记在心。在那个特定的情况下，我们之前的准备工作和所创造的影响力，让我具备了获得该职位的资格。这是我贯穿整个职业生涯的信条。能被高层考虑并接到那个委以重任的电话，是一次非常棒的经历。

Dan Roberts：全美企业董事协会（NACD）CIORona Bunn 提到，您经历过资产剥离、并购以及企业重组等需要做出艰难决策的复杂局面。您能分享一次您主导的计划未能如期推进的经历吗？那次经历是如何让您成为一名更出色、更有效的领导者的？

Fleming：当时我在航空航天行业，正准备过渡到一个新岗位，被要求协助领导 IT 内部的转型。我们的目标是将五个不同的 IT 组织整合为一。我们必须决定：哪些人才和资源应该留在各业务部门？哪些职能应该被集中管理？新的工作方式应该是怎样的？

在制定和提交计划之前，我自认为做了尽职调查，但后来我才意识到，我挖得还不够深，没能真正理解其中一个业务领域的历史渊源和文化细微差别。结果，我制定的计划在组织的某些部分推行得很顺利，但并不具有普适性。当我去全面推广时，该计划在一个关键业务部门几乎遭到了全面抵制，推行阻力极大。

于是，我不得不重新调整策略。我花时间深入该部门与领导者们进行现场沟通，去理解那些文化上的细微差别，然后带着一种“共创（co-creation）”的方法重新回到谈判桌。随着我们共同推进并调整计划，我们最终取得了成功。

但那是我永远不会忘记的一个教训——真正理解所处环境的极端重要性。你必须与利益相关者进行深度的尽职调查，去弄清楚在他们眼中“什么是好的”，以及他们极力想避免重蹈覆辙的那些历史教训。如果不了解那段历史，我就无法理解阻力从何而来。但通过合作，我们共同想出了一个更好的解决方案，而那个变革在共创之后确实奏效了。这绝对是我受用至今的教训，尤其是在后来参与了更多转型和并购工作之后。

Dan Roberts：前 CIO兼 NACD 认证董事 Bharat Amin 问道：对于那些希望进入公司董事会的 CIO 和技术高管，您有什么建议？

Fleming：对我来说，这是一段理解“公司治理”的旅程。我早期的一些经验来自于在非营利组织的董事会任职。虽然非营利组织和营利性企业董事会的期望并不能完全划等号——两者的责任有显著区别——但你能从中深刻理解什么是管理层，分辨出“管理（Management）”与“监督（Oversight）”的区别，学会如何在董事会层面进行沟通，熟悉《罗伯特议事规则》【注：是指来源于西方的一种旨在优化会议程序，保障会议民主和效率，指导会议议事的全球通用议事规范，包括动议中心、主持中立、 机会均等、 立场明确、发言完整、 面对主持、限时限次、 一时一件、 遵守裁判、文明表达、充分辩论、 多数裁决等十二个会议议事规则】、战略规划、风险管理，以及如何与其他董事会成员建立关系。

对于企业董事会而言，最重要的是理解你所能带来的经验与公司战略需求之间的关系，即基于董事会当下的需求来评估你的“匹配度”。核心问题是，你的经验是否符合他们那个时间点的迫切需求。

人们通常对董事会的选拔流程存在误解。我刚才描述的“匹配度”和“董事会构成”是极其关键的。对于那些考虑在董事会任职的人来说，这意味着你需要真正认清自己的技能，准备一份专门的“董事会简历（Board Resume）”——这与常规的运营简历截然不同——清晰地展示你在整个职业生涯中积累的具体技能组合，并阐明这些技能如何与目标公司契合，以及你能带来的独特价值。这是你在被考虑进入董事会前，所能做的最重要的准备工作之一。

作者（丹·罗伯茨）注：

在四十多年与成千上万名 CIO 及 C 级别高管共事、学习并探索其职业旅程的过程中，我深刻体会到，每一位领导者都在开辟属于自己的通往高管座椅的道路——无论他们是一步步从 IT 基层晋升，还是从业务部门跨界而来，抑或是带着技术与咨询的混合背景。但尽管路径各异，最优秀的领导者都有一个共同点：他们拥有一套决定性的特质、思维模式以及“挺身而出”的时刻，正是这些塑造了他们的职业生涯和组织影响力。Denise Russell Fleming 就是这些特质的完美典范：她以信任和勇气为引领，并深刻地认识到，转型的核心，永远是一项以人为本的努力。