哈佛商业评论:营销短视症

所有重要的行业都曾是成长性行业。但如今一些看似处于增长热潮中的行业，实则已笼罩在衰退的阴影之下。另一些被视为成熟增长型的行业，也已停止增长。在每一种情况下，增长受到威胁、放缓或停滞的原因，都不是因为市场饱和，而是因为管理失败。

决定性的定位

问题出在高层。归根结底，要对此负责的，是那些制定总体目标与政策的管理者。原因如下：

铁路业停止增长，并非因为客运和货运需求下降 —— 需求反而在增长。如今铁路陷入困境，不是因为需求被其他工具（汽车、卡车、飞机，甚至电话）满足，而是因为铁路公司自己没有去满足这些需求。它们眼睁睁看着客户被抢走，是因为它们认为自己做的是铁路生意，而非运输生意。它们对行业的定义出现错误：以铁路为中心，而非以运输为中心；以产品为导向，而非以客户为导向。

好莱坞险些被电视彻底击垮。事实上，所有老牌电影公司都经历了剧烈重组，有些甚至直接消失。它们陷入困境，并非因为电视的入侵，而是因为自身的短视。与铁路业一样，好莱坞对业务的定义错误：它以为自己在做电影生意，实则是在做娱乐生意。“电影” 意味着一种特定、有限的产品，这催生了愚昧的自满，从一开始就让制片商将电视视为威胁。好莱坞本应将电视当作拓展娱乐业务的机遇，却对其嗤之以鼻、予以排斥。

如今，电视行业的规模远超过去那个狭隘定义的电影行业。如果好莱坞当初以客户为导向（提供娱乐），而非以产品为导向（制作电影），它还会经历那段财务炼狱吗？我认为不会。最终拯救好莱坞、并使其再度复兴的，是一批年轻的新锐编剧、制片人和导演 —— 他们正是在电视领域取得成功后，冲击并颠覆了旧电影公司与电影大亨们。

还有一些不那么显眼的行业，正因对自身使命的错误定义，而危及自身的未来。我稍后会详细讨论这些案例，并分析导致困境的政策。现在，我们可以看看，彻底以客户为导向的管理，即便在显而易见的机会耗尽后，仍能如何让一个增长行业持续增长。这里有两个历史悠久的例子：尼龙与玻璃 —— 具体来说，是杜邦公司（E.I. duPont de Nemours & Company）和康宁玻璃公司（Corning Glass Works）。

这两家公司都拥有强大的技术实力，以产品为导向毋庸置疑。但仅凭这一点无法解释它们的成功。毕竟，当年那些彻底溃败的新英格兰纺织企业，哪一个不是极度以产品为中心、对产品引以为傲？杜邦和康宁的成功，主要不是因为产品导向或研发导向，而是同时彻底坚持了客户导向。它们始终敏锐地寻找机会，将技术专长转化为满足客户需求的用途，这才是它们能源源不断推出成功新产品的原因。如果没有精准洞察客户的眼光，它们的大多数新产品可能都会出错，销售方法也会失效。

铝业也一直是增长型行业，这要归功于两家战时成立的公司 —— 它们主动创造能满足客户的新用途。如果没有凯撒铝业化工公司（Kaiser Aluminum & Chemical Corporation）和雷诺兹金属公司（Reynolds Metals Company），如今全球对铝的总需求将会低得多。

分析的谬误

有人可能会认为，把铁路与铝业、电影与玻璃行业相提并论是很荒谬的。难道铝和玻璃本身不是用途极为广泛，注定比铁路和电影拥有更多增长机会吗？这种观点恰恰犯了我一直在说的错误。它对一个行业、一种产品或一类技术的定义过于狭隘，从而注定了其未老先衰。当我们提到 “铁路” 时，我们应当确保自己指的是 “运输”。作为运输服务商，铁路依然拥有实现巨大增长的良好机会。它们并不局限于铁路业务本身（尽管在我看来，铁路运输作为一种运输媒介，其潜力远比普遍认为的要大）。

铁路行业所缺乏的不是机会，而是当年曾让它们走向辉煌的那种管理想象力与魄力。就连雅克・巴尔赞这样的外行都能看出缺失的是什么，他说：

我痛心于上个世纪最先进的物质与社会组织，因缺乏当年造就它的那种全面的想象力，而在落魄与耻辱中衰落。企业所缺少的，是活下去的意志，以及通过创新与技术满足公众的决心。1

被淘汰的阴影

没有任何一个重要行业，不曾一度配得上 “成长性行业” 这一神奇称号。在每一个案例中，它们被认定的优势都在于其产品拥有毋庸置疑的优越性。它似乎没有有效的替代品，它本身也曾是成功取代旧产品的颠覆性替代品。然而，这些声名显赫的行业一个接一个陷入阴影。让我们再简要看看其中几个，这次举一些迄今受到较少关注的例子：

干洗业：这曾是一个前景光明的成长性行业。在一个羊毛衣物盛行的时代，人们终于能安全便捷地清洗它们，行业迎来了繁荣。

然而繁荣开启 30 年后，如今这个行业陷入了困境。竞争来自哪里？来自更好的清洗方式吗？不是。竞争来自合成纤维与化学添加剂，它们降低了对干洗的需求。但这仅仅是开始。那个强大的魔术师 —— 超声波技术，正潜伏在幕后，准备让化学干洗彻底过时。

电力公用事业：这是另一种被认为 “无可替代” 的产品，曾被捧上不可战胜的增长神坛。白炽灯出现后，煤油灯就此终结。后来，电动机凭借其灵活性、可靠性、简易性与易获取性，彻底击败了水车和蒸汽机。随着家庭变成电器小工具的展览馆，电力公司的繁荣愈发鼎盛。投资电力行业怎么可能失败？没有竞争，前方只有增长。

但再仔细一看，情况就不那么令人安心了。数十家非公用事业公司已在大力研发一种强大的化学燃料电池，这种电池可以安装在每家隐蔽的壁橱里，持续发电。那些破坏众多社区景观的电线将被淘汰，没完没了的道路开挖和暴风雨中的供电中断也将不复存在。同样即将出现的还有太阳能， again 由非公用事业公司率先研发。

谁说电力公司没有竞争？它们现在或许是自然垄断者，但明天可能就会自然消亡。为避免这一前景，它们也必须研发燃料电池、太阳能及其他能源。为了生存，它们自己必须着手让如今赖以生存的业务走向淘汰。

杂货店：很多人难以想象，曾经有过一种名为 “街角杂货店” 的兴旺业态。超市以强大的效率接管了市场。然而，1930 年代的大型食品连锁企业险些被独立超市的激进扩张彻底消灭。第一家真正意义上的超市于 1930 年在长岛牙买加区开业。到 1933 年，超市已在加利福尼亚、俄亥俄、宾夕法尼亚等地蓬勃发展。但老牌连锁企业却傲慢地无视它们。当它们终于注意到时，也只是用 “廉价货”“老掉牙”“简陋经营”“不道德的商机” 等嘲讽字眼来形容。

一家大型连锁企业的高管当时宣称，他 “难以相信人们会开车跑很远去买食品，放弃连锁企业早已完善、消费者太太们早已习惯的个性化服务”。2 直到 1936 年，全国食品杂货批发商大会与新泽西州零售杂货商协会仍表示没什么好怕的。他们认为，超市只吸引看重价格的顾客，市场规模有限，必须从数英里外吸引客源。一旦模仿者出现，销量下降，就会出现大规模清算。他们声称，超市当前的高销量部分源于其新颖性。人们本质上需要的是方便的社区杂货店。只要社区店铺 “与供应商合作、关注成本、改进服务”，就能挺过竞争，直到风浪过去。3

风浪从未过去。连锁企业发现，要生存就必须进入超市业务。这意味着要彻底放弃它们在街角店铺、成熟配送与销售模式上的巨额投资。那些 “坚守信念” 的公司固执地坚持街角店铺理念，保住了骄傲，却赔得精光。

自欺循环

但人们的记忆总是短暂的。例如，如今那些满怀信心追捧电子与化工这两大救世主的人，很难想象这些飞速发展的行业可能会出什么问题。他们大概也无法理解，一个相当理智的商人怎么会像那位著名的波士顿百万富翁一样短视 —— 五年前，他无意间将继承人判入贫困，规定其全部遗产必须永远只投资于电动有轨电车证券。他身后留下的宣言：“高效的城市交通永远会有巨大需求”，对如今在加油站靠加油维生的继承人而言，毫无慰藉可言。

然而，我最近在一群睿智的企业高管中做了一次非正式调查，近半数人认为，将遗产永远绑定在电子行业，几乎不可能损害继承人。当我用波士顿电车的例子反问他们时，他们异口同声地说：“那不一样！” 但真的不一样吗？其根本处境难道不是完全相同吗？

事实上，我相信根本不存在所谓的成长性行业。只有那些为创造并利用增长机会而组织和运营的公司。自以为搭上自动增长扶梯的行业，无一例外都会陷入停滞。每一个已消亡或正在衰亡的 “增长” 行业，其历史都展现出一个自欺循环：看似蓬勃扩张，实则暗中衰败。通常有四种条件注定了这一循环：

1. 认为人口不断增长、日益富裕，增长便有保障。

2. 认为行业的核心产品没有可替代的竞争品。

3. 过度迷信大规模生产，迷信产量提升带来单位成本快速下降的优势。

4. 只专注于一款便于严密控制、科学实验、改良和降本的产品。

接下来，我想逐一详细分析这四种情况。为尽可能有力地论证我的观点，我将以三个行业为例：石油、汽车和电子，尤其以石油行业为主，因为它跨越的年代更久、经历的兴衰更多。这三个行业不仅在公众中享有盛誉，也深受成熟投资者的信任，而且它们的管理层以在财务控制、产品研发、管理培训等领域的进步思想著称。如果连这些行业都会因过时而陷入困境，那么这种事可能发生在任何行业。

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