24页 | MBB汇报Y银行营销考核方案(M6)

• 判断1：从制度覆盖面看，Y银行已经形成“客户经理主线 + 营销支持岗位 + 渠道与厅堂 + 机关与专项场景”的复合考核体系，覆盖范围广、指挥力强，制度触达已延伸到支行行长、业务/运营副行长、客户经理、综合柜员、大堂经理、农贷操作员、机关员工以及非信贷岗位人员。该覆盖广度有利于推动“全员营销”导向。

• 判断2：从核心经营语言看，制度已不再只看规模，而是将 FTP 利润、FTP 利润贡献度、贷款质量、贷款收回率、自动扣划率、存款期限结构、渠道活跃度等纳入考核，说明管理层已经开始从“做大业务”转向“做有效益的业务”和“做可持续的业务”。

• 判断3：从人力治理角度看，现行制度最大的挑战不是激励不足，而是规则过多、接口分散。不同办法在考核周期、计价口径、宽限机制、奖惩阈值、数据来源、重叠边界上的差异较大，后续若缺少总框架，将带来解释成本高、执行成本高、员工理解难、跨岗冲突多的问题。

• 判断4：从绩效导向看，当前制度显著偏“硬管理”。多项办法设置末位处罚、待岗中心、工资降档、免职或退回劳务公司等强约束条款，短期内有利于快速压实责任，但如果缺少配套的辅导期、转岗机制、申诉复核与例外管理，也容易诱发短期行为和组织焦虑。

• 判断5：从下一步优化方向看，建议将现行制度统一收敛为“基础规则层 + 条线模块层 + 专项场景层”的三层架构：先统一目标语言、考核运营流程和数据口径，再保留各条线差异化，最后把支行、按揭市占率、社保卡等专项任务做成可插拔模块。

【文件代码：M6】

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