精益全价值链建设(采购、研发、营销)怎么做

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为了更好的提升订单交付OTD水平，企业重点进行全价值链产品线的建设。

产品线这个概念可以这么理解，比如一个陶瓷厂，生产陶瓷碗和陶瓷盘子两种产品，那么它们就是两条产品线。

但是，其实不管是生产碗还是盘子，对于离散装备行业来说，它有一个问题，就是某个设备能只生产一种产品，形成不了专用设备关系，比如可能都会用到一个炉子，但是后面的工艺又有所区分，所以为了让从前到后的这个产线资源和产品能够就是形成一定的绑定关系就有了虚拟的产品线概念。

以手机为例，就是在每一道工序点上都建立产品线的这个逻辑，如苹果手机，那热处理的时候，我会说这是苹果手机的专线，那我在机械加工的时候就有苹果手机的机械加工的专线，然后总装的有苹果手机的总装的专线。

如果我们从前到后可以实现拉通了，它就是苹果手机的专用的价值链的产品线。

所以在这一周期内，我们为不同的产品建立了其产品线进行其价值链的深化优化。

在企业进行四期项目总结的时候，重新回到项目设计之初的目标上，包括进行创新变革，有质量效益，然后达到价值链上变化从而让企业经营结果更好。

企业认为，他们的整体前三年都是把地上的散点连成线，所以总结了四个字叫连接和整合。

这个企业是后三年做协同效益提升，也就是向管理叫效益，这个对于A公司来讲，反而这应该是它的起点，所以应该怎么协同，怎么能够见效，这个就要去根据企业实际情况完成这种专项设计。

精益推进策略—精益采购

伴随着产品线的持续深化，就开始同步做供应链、研发以及营销环节的优化提升。

A公司的精益没有局限在厂内，而是随着自身能力的提升，逐步延伸到了供应链。

他们做了三件事：

第一：战略采购和日常采购分开

战略采购管长期合作、重要物资，注重供应商培养；日常采购管常规物资，注重效率和成本。这样既保证了战略物资的稳定供应，又提高了日常采购的效率。

第二：推行模块化采购

把多个零件组合成一个模块，让供应商整体交付。比如原来要分别采购螺丝、垫片、螺母，现在让供应商提供组装好的模块。这样减少了采购品种，提高了供应效率。

第三：实施供应商管理库存（VMI）

让供应商把库存设在西开电气附近，西开电气用多少结算多少。这相当于把库存压力部分转移给了供应商，但A公司通过长期合作、稳定订单来补偿供应商。

这些做法体现了A公司的供应链思维：不是压榨供应商，而是与供应商共同成长。他们知道，如果供应商不稳定，自己的生产也不可能稳定。

精益推进策略—精益研发

“建立面向市场的精益研发流程和组织”——这是随着A公司在生产端与供应链端深化推进精益过程中，面临了诸多从产品研发端衍生出来的各种问题，所以企业高层对研发端提出的要求。围绕这一要求，企业重点做了如下改进：

第一：研发与制造联动

研发人员在设计产品时，就要考虑好不好制造、成本高不高、质量稳不稳定。而不是设计完了扔给制造部门去头疼。

第二：模块化设计

把产品分解成标准模块，像搭积木一样组合。这样既能快速响应客户定制需求，又能保持生产的标准化。

第三：标准化设计

尽量减少特殊零件，多用标准件。这既能降低采购成本，又能提高供应稳定性。

第四：面向制造的设计

在设计阶段就考虑生产线能力，确保设计出的产品能够在现有条件下高效生产。

这些改变需要打破研发部门的“技术优越感”，让他们认识到：最好的设计不是技术最先进的设计，而是既满足客户需求、又便于制造、还能控制成本的设计。这需要研发人员走出实验室，深入车间，了解制造实际。

禾创智云