独家丨如果不搞“全员营销”,农商银行还能怎么办?

对于农商银行而言，“全员营销”早已不是一个新鲜词。从年初的“开门红”到年末的“收官战”，从总行机关到基层网点，几乎每一位员工身上都背负着存款、贷款、电子银行等一系列沉重指标。这种“人人肩上有担子”的管理模式，虽饱受争议，却被一些农商银行视为应对激烈市场竞争的“不二法门”。

然而，一个尖锐的问题就摆在面前：如果丢掉“全员营销”这根还算称手的拐杖，农商银行还能走多远？当这种经营模式带来的“员工疲惫、客户反感、风险积聚”已开始侵蚀农商银行的发展根基时，我们不得不重新审视：除了依赖这种简单粗暴的“人海战术”，农商银行究竟还能怎么办？

如果从管理学的角度来看“全员营销”模式，它的“不科学性”几乎不用争论，“让专业的人做专业的事”是最朴素的经济规律，其核心价值在于通过专业化分工提升效率、保障质量并推动系统性发展。然而，不少农商银行对“全员营销”有着近乎执念的依赖，这种依赖背后，既有看似合理的现实逻辑，也有着难以言说的种种无奈。

立竿见影的业绩“强心针”。“全员营销”的最大优势在于“短、平、快”。当存款规模需要冲刺、贷款投放需要提速时，将压力层层传导至每家支行、每位员工，利用其社会关系网进行“地毯式”营销，往往能在短期内迅速拉升经营数据。这种立竿见影的效果，让管理者很难割舍。

管理上的“路径依赖”。相对于构建精细化管理体系的长期工程，“全员营销”是一种更省心省力的管理模式。各层级只需“设定指标、分解任务、排名通报、考核问责”，就完成了管理闭环。这种模式看似简单流畅，却掩盖了银行在战略规划、产品创新、客户精细化管理上的不足和差距。

应对跨界竞争的“本能反应”。随着经济下行、大行下沉、科技金融日新月益，农商银行在县域内的本土阵地被不断蚕食。在焦虑情绪驱动下，农商银行本能地选择了最熟悉、最易掌控的方式来对抗竞争——把所有员工都变成营销人员，似乎只要形成“铺天盖地”的阵势，就能守住市场份额。

尽管“全员营销”能带来短期数据繁荣，但从长远看，它正在侵蚀农商银行的发展根基。

客户关系“竭泽而渔”。“全员营销”建立在社会关系的消耗上，并非客户价值的创造，往往伴随着“人情单”和“关系贷”，员工为完成任务指标对亲朋好友“杀熟”，当客户发现产品并不适合自己，不仅会导致客户流失，更会造成客户信任透支、品牌形象受损，形成恶性循环，得不偿失。

专业价值“全面塌陷”。当柜员忙着推销理财、客户经理忙着拉存款、后勤人员也在找关系放贷时，农商银行的“专业性”大打折扣、受到质疑。同时，风险控制让位于任务指标、客户需求让位于业绩增长。久而久之，农商银行就会逐渐丧失作为金融机构最核心的专业判断力和风险管理能力。

员工心态“疲惫与对抗”。农商银行的员工结构正在发生变化，新生代员工更看重职业尊严与工作生活之间的平衡。过度的“全员营销”极易引发职业倦怠感和逆反心理。当员工为应付考核而不惜“造假”时，不仅管理成本激增，更埋下巨大的风险隐患。

风险偏好的“扭曲变形”。在“全员营销”驱动下，“重规模、轻风险”成为根深蒂固的经营理念。为完成贷款任务，客户经理可能降低准入门槛，导致风险识别流于形式。这种为实现短期规模而忽视长期风险的做法，往往为几年后的不良资产爆发埋下伏笔。

面对弊大于利的“全员营销”，农商银行该如何破局？

问题的关键不在于“要不要营销？”，而在于“用什么方式营销？”。农商银行应当从“任务分解、层层加码”的管理定式中走出来，转向“赋能经营”的系统性重构。这不仅是要放弃一种“副作用”明显的管理工具，更是对整个经营逻辑的重塑。

首先，实现考核重构，从“大而全的摊派”到“精而准的引导”。“全员营销”的病灶，根源在于考核的“泛化”与“错位”。要扭转局面，必须改变考核体系，核心要解决“考谁”和“考什么”两个问题。

解决“考谁”的问题，推行岗位职能的精准划分。实施职能分离，让一线柜员回归服务本源，其绩效评价标准应是业务处理效率、客户满意度与操作合规性，让柜台成为客户体验的“高地”，而非产品营销的“战场”；营销指标则应集中下达至专业的客户经理团队，并在提升其专业性上持续发力，让他们成为深耕市场的精兵强将。例如，浙江一家农商银行取消了柜员的存款考核，三个月后柜面投诉率下降六成，客户等待时间缩短近半，优质服务带来的“口碑效应”反而为网点带来了更稳定的自然增长。

解决“考什么”的问题，从“规模导向”转向“价值与风险平衡导向”。 农商银行应逐步引入更能反映经营实效的业务指标。对于贷款业务，不应只看投放金额，更应考核“风险调整后回报”，即每一笔贷款创造的利润必须与其承担的风险相匹配。对于存款业务，不应只看时点余额，更应考核“低成本存款占比”和“客户资金留存率”，引导员工从追求高息的“冲时点”转向稳定的“活期结算资金”。这种转变将倒逼客户经理深入研究客户的生产经营周期，通过提供结算服务、代发工资等综合方案沉淀低成本资金，而非一味依赖“拉关系、送礼品”。

其次，实现经营升维，从“人海战术获客”到“场景生态活客”。当考核机制引导员工关注价值创造后，农商银行需要为他们提供更具效率的“抓手”。“全员营销”的底层逻辑是“我找客”，效率低且覆盖面有限；而场景金融的底层逻辑是“客找我”，通过把金融服务嵌入客户的生产生活，实现需求与供给的精准匹配。农商银行构建场景金融具有天然地缘优势，关键在于实现两个“嵌入”。

深度嵌入“民生政务”场景。农商银行应主动与地方政府对接，将网点打造成“政务+金融”社区服务中心，为老百姓提供社保卡激活、水电费缴纳、工商注册、不动产登记等“一站式”民生服务。当百姓因为“刚需服务”走进网点，农商银行便有了在解决问题中自然衍生金融服务的契机，此时的营销不再是生硬推销，而是顺势而为、因需而动。

全链嵌入“农业产业”场景。围绕当地特色优势产业，搭建全产业链数字化服务平台。平台不仅提供信贷支持，更要整合上游的农资采购、中游的技术指导、下游的产销对接等核心功能。农户在平台上实现生产管理，其经营数据沉淀为信用资产，农商银行可基于这些数据提供“秒批秒贷”的纯信用贷款。当平台成为产业链不可或缺的“基础设施”时，“获客”与“活客”便水到渠成。例如，江苏一家农商银行为大闸蟹养殖户打造集采购、销售、融资于一体的服务平台，客户经理通过分析平台数据为信用良好的养殖户预授信，市场份额大幅跃升。

第三，实现效能变革，从“人力的简单堆砌”到“人效的专业提升”。摒弃“全员营销”的“人海战术”后，农商银行必须面对一个现实问题：现有人力资源该如何配置才能发挥最大价值？

以数字化工具为员工“减负”。推广移动展业平台，提升人均管户能力。将客户经理从报表、录入、流程跟踪等低价值劳动中解放出来，在田间地头就能完成征信查询、资料上传、电子签约等全流程操作。构建客户精准画像，实现“靶向营销”。通过整合行内的账户交易数据、存款流水、贷款记录，以及外部的社保缴纳、农业补贴、土地确权等政务数据，构建多维度客户画像。客户经理不是漫无目的地扫街拜访，而是带着系统推送的“精准名单”上门服务，营销成功率大幅提升。

以专业分工为员工“赋能”。科学的人力资源配置，是基于员工能力特质的“专业化重塑”。将具备深厚人脉资源的员工组建为“大客户攻坚团队”，专门负责复杂业务的拓展；将具备法律、财务、农业技术等专业背景的员工组建为“行业金融研究团队”，深入研究当地特色产业的风险规律，为一线营销提供智力支持；将具备服务热情的员工充实到柜面及大堂，致力于提升客户体验。通过专业化分工，让每一位员工人尽其才，在最适合的岗位上创造价值。

第四，实现文化重塑，从“短期结果导向”到“长期信任经营”。所有的制度、工具和分工，最终都需要与之匹配的文化土壤来承载。如果文化不改，即使放弃了“全员营销”考核，员工依然会感受到无形的压力。

管理者的角色定位要转变。从管理者转型为“赋能者”。管理者需要思考的是：团队需要什么样的产品利器？审批效率是否在拖一线后腿？能为员工提供什么样的培训支持？当员工遇到困难时，不是简单问责，而要提供资源和解决方案。管理方式从“下任务”转变为“夯基础”“给资源”，将极大改善员工的职业体验和工作热情。

员工价值的评价标准要转变。要建立更加多元、更具长期主义特性的激励考核体系。评选出营销明星、服务之星、风控卫士、创新先锋……让在不同岗位上默默贡献价值的员工都能被看见、被尊重。对于长期保持资产质量优良、与客户建立深厚信任、有效化解重大风险的员工，给予不亚于“营销冠军”的表彰和激励。

显而易见，长期主义文化的内核是对“信任”的经营。作为“百姓银行”，农商银行最大的资产不是遍布城乡的物理网点，而是一代代农信人积累下来的与百姓之间的信任关系。“全员营销”最大的危害，恰恰是在透支这份最宝贵的信任。因此，要通过科学的考核、专业的服务、高效的工具和温暖的文化，去修复、加固、升华这份信任。当银行不再迫使员工去“杀熟”，而是帮助员工成为客户信赖的金融顾问；当员工不再被冰冷的指标所驱使，而是被共同的使命和成长的获得感所激励时，农商银行才能走上可持续发展之路。

放弃“全员营销”，不是放弃战斗，而是选择用一种更艰难、但也更正确的方式去赢得战斗。这需要农商银行具备壮士断腕的勇气和精耕细作的耐心，唯有如此，农商银行才能在时代的大潮中，守住自己的阵地，赢得真正的未来。

（点击上图查看刘小萃代表作品）

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《农商银行创新宝典》

(党建创新、网点转型、场景营销、产品创新、营销拓客)

来源/中华合作时报·农村金融

监制/蔡 靓  编辑/叶青制作/岳乙琳