《营销管理》进军全球市场
菲利普·科特勒（Philip Kotler，1931年5月27日—）
市场营销学权威之一，美国西北大学凯洛管理学院国际营销专业庄臣名誉教授（1962－2018），教授国际市场营销学。
几个因素，吸引公司走向国际：
一，特定国际市场可能比国内市场提供更好的盈利机会。
二，公司可能需要更大的顾客基础来实现规模经济。
三，一家公司也可能为减少对单一市场的依赖而走出国门
四，公司希望到对手的母国市场反击对手。
五，公司希望为需要国际服务的全球顾客提供服务。
公司可将想法、产品或服务，从一个市场转移到另一个市场。
但国内市场足够大，许多公司宁留在国内：
管理者不用学其他语言和法律，不用应对汇率波动，不用面对政治和法律的不确定性，也不用根据当地顾客需要和期望，重新设计产品。
出国2风险：
进入新市场（国内或国外）的一般风险。
在别国开展业务的具体风险。
经济萧条期，新增服装和电子产品这类非食品类商品，困难重重；进军银行业和电话业等新领域，会让公司分散注意力。
大部分公司的国际经营，从小规模开始。
进入策略
瀑布式：逐渐有序地进入不同国家的市场。
公司可仔细做好扩张计划，不易给人力和财务资源造成压力。
松下、宝马、通用电气、贝纳通、美体小铺。
洒水式：同时进入多个国家市场。
先发者优势明显且竞争激励度很大。风险是公司需要大量资源，且规划进不同市场的难度很大。苹果、吉列、联合利华。
越来越多的公司，尤其技术密集型公司或网络公司，是天生的全球化公司，开始就以全球为市场。
评估潜在市场
关键因素1：实体邻近性
向邻国市场出售：更了解，可更有效地控制进入成本。
美国最大的2出口市场：加拿大、墨西哥
瑞典公司首先将产品卖给斯堪的纳维亚半岛国家。
关键因素2：文化近似性
许多美国公司更愿在加拿大、英国和澳大利亚销售，而不是市场更广的法德。
劣：除了可能忽略更好的潜在市场，它们可能只会表面分析使它们处于劣势地位的真正差异。
肯德基
定制符合具体门店物流和文化要求的菜单及广告：据国人口味，设计了专门的菜单，如老北京鸡肉卷。
为解决尼日利亚食材供应问题，肯德基菜单加了鱼肉。
在肯尼亚销售“Ugali”粥，在尼日利亚销售“jollof”的饭食。广告宣传和餐厅墙壁涂鸦，融入本地元素。
公司倾向进市场吸引力大、风险低，在该市场里公司有竞争优势的国家。
评估潜在市场时：
一、考虑让服务不足的人群参与其中的好处。
孟加拉国电信运营商Grameenphone：
雇村妇作代理，向其他村民出租手机电话时间，1次1个电话，向孟加拉国3.5万个村推销了手机。
高露洁棕榄：带展示刷牙好处的视频车，进印度村庄。
Corporación GEO：
在墨西哥建造低收入住房，以模块化和可扩展的2居室为特色。
二、考虑与合作者的成功关系带来的积极影响
联合利华
在巴西推出炫诗（TRESemmé）
获40家大型零售商支持，吸引了时尚博主；分发1000万份样品，启动公司最大单日在线广告闪电战，为该品牌的巴西脸书，吸了100万粉。
要了解向新兴市场更广泛人群营销时的细微差别，尤其当公司已建立的供应链、生产方法和分销策略，难以实现成本削减，以及消费者对价格敏感、难以实现价格溢价时。
收入和空间有限，可通过更小的包装和更低的价格解决：联合利华4美分1包的洗涤剂和洗发水，在印度70%人口的农村大受欢迎。
新兴市场多数消费者，在小酒馆、小货摊、售货亭和比壁橱大不了多少的小零售铺买产品，宝洁称为“高频商店”。
印度人从1200万家吉拉纳商店（Kirana Store）买食物。
这些社区便利店提供便利、赊购，甚至送货上门等，蓬勃发展。
发达市场的公司，正利用发展中市场收集的经验，更好地在本国或现有市场竞争。
创造性思考：市场营销如何实现多数人提高生活水平的梦想。
进入模式：间接出口、直接出口、授权经营、合营和直接投资。
依次要求更高的投入、风险、控制力和盈利潜力。
公司和国际市场3类中介：国内出口代理、合作组织、出口管理公司
间接出口
一是投资额少，公司不需要设出口部门，也不要安排国外销售队伍和进行系列的国际联系；
二是风险小，国际营销中介机构提供专业技能和服务，减少了出口企业犯错的概率。
公司可能还是会自行管理出口活动，投资和风险增加，但潜在利润回报也增加，促成了直接出口。
首先，包括一个纯粹的职能服务部门，也可能逐步发展成独立运作、自负盈亏的出口部门。
其次，包括建立海外销售分公司或子公司。
最后，本国公司配备出差到海外的销售代表。
海外建厂制造产品前，通过直接或间接出口来“试水”。
不一定参与国际贸易，只要能用互联网吸引海外新客，支持现有海外客，采购国际供应商的原材料，以及建立品牌的全球知名度。
寻找贸易和出口的免费信息：美国很多州的出口推广办公室有官网，允许企业链到它的网站。
授权经营
若被授权方很成功，意味着授权企业放弃了利润，授权期结束后，授权方等于扶持了一个对手。
为此，授权方通常提供些专利成分或原料（如可口可乐的糖浆）。最好在创新中领先，被授权方就会继续依赖授权方。
凯悦和万豪等酒店，将管理合同售给国外酒店，帮它们管理酒店并收费。管理公司也可在授权期内，买被管理公司的部分股权。
合同制造
降低了公司对生产过程的控制，有损失潜在利润的风险。但提供了更快起步的机会，也可与当地制造商合作或收购后者。
特许经营
提供完整的品牌概念和运营体系，被特许方付给特许方一定费用。
如麦当劳、赛百味、汉堡王、7-11便利店、赫兹、贝斯特韦斯特酒店（Best Western Hotel）
合资企业
外国公司可能缺乏独自承担风险的财力、物力或管理资源，或外国政府要求以成立合资企业作为公司入境的条件。
星空联盟
汇集了汉莎航空、联合航空、新加坡航空、北欧航空（SAS）和阿维安卡（Avianca）等28家航空公司，形成了巨大的全球合作伙伴关系网。
沃达丰门户网
方便业余和专业软件开发人员创建移动应用程序，使沃达丰第一时间获得新的创新信息。
好的合作伙伴，共享“品牌价值”，这有助跨市场保持品牌的一致性。
分歧：一方可能想将收益再投资以增长，另一方想发放更多红利。共同所有权可能阻止跨国公司在全球范围内执行特定的生产和营销政策。
市场足够大，直接投资有明显优势：
一，公司利用更廉价的劳动力或原材料、政府激励措施及节省运费来降本。
二，公司为东道国创造就业机会，提升形象。
三，公司深化与政府、客户、当地供应商和分销商的关系，让产品更好地适应当地环境。
四，公司保持了对投资的完全控制权，并能制定为其长期国际目标服务的生产和营销策略。
五，东道国坚持在当地买的商品须有一定国产化率，企业也可确保实现这一点。
劣势：大量投资暴露在货币冻结或贬值、市场萎缩或政府征用等风险下。
东道国如要求向当地员工付高额遣散费，缩小规模或退出业务的成本，可能很高。
公司也可能在调整产品以适应当地顾客的需要和偏好过程中，遭遇挫折。
强势的本土品牌，以国际品牌难以理解的方式，利用消费者情绪。
南非米勒
收购反映当地习俗和传统的酿酒商品牌，在75国拓展业务。
公司雇社会学家、人类学家和历史学家，寻找创造“本地亲密关系”的正确方式；雇了10名分析师，进行细分市场研究。
南非米勒成为全球第二大啤酒制造商，2016年被领导者巴西—比利时公司百威英博收购。
百威英博的战略定位：“瓶子中的美国梦”。
仔细考虑：与其他形式的全球市场进入战略比，收购的利与弊。
3种全球产品策略：直接延伸、产品适应、产品创新
在相机、消费电子产品和许多机械领域，直接延伸往往能取得成功。
许多高端品牌和奢品品牌，也依赖产品标准化，因为质量和声望，可在不同国家以相似的方式营销。
文化和财富因素，会影响新产品的上市和发展速度，尽管随时间推移，各国的采用率和扩散率，越来越相似。
法国食品公司达能
既有有高端健康类产品：达能酸奶、依云矿泉水、贝乐蒂（Bledina）婴儿食品，也为“每天一美元”食品预算的消费者，提供相当低廉的产品。
喜力啤酒，在美国是高端的超级优质产品，但在荷兰本土市场是中庸的啤酒。
本田车，在日本意味着速度、年轻和能量，在美国则意味着质量和可靠性。
桂格燕麦、斯威夫特和孟山都等，通过研究发展中国家对低成本、高蛋白食品的需求，配制了新食品，并开发了相应广告。
麦当劳粉丝，在瑞士能吃到炸虾，在中国香港能吃到香肠蛋卷意大利面，在英国能吃到马苏里拉奶酪棒，在新西兰能吃到经典的乔治派。葡萄牙的麦当劳，提供可替代汉堡的汤，包括豆子和菠菜汤。
几乎所有产品都可以被仿制。
据估计，每年因假货产生的损失，超一万亿美元。奢侈品品牌因网售假货受的损失，超300亿美元。
一些东亚建筑不仅跳过4楼，楼层中带“4”的也通常不被标出（如14层、24层、40~49层）。
缅甸和一些拉美国家，紫色与死亡有关；白色在印度意味着哀悼；绿色在马来西亚意味着疾病。
一些特定国家因为生产特定产品，而赢得很高的国际声誉：
日本的汽车和消费电子产品，美国的高科技产品、软饮料、玩具、香烟和牛仔裤，法国的葡萄酒、香水和奢侈品。
消费者不知产品和品牌来自哪国时，通常会推断其来源。
可口可乐在中国，战胜本土可乐品牌健力宝，部分归功于它的品牌形象与美国的现代化和富裕程度相联系。
哈根达斯
向布朗克斯区的小糖果店和社区餐厅兜售马特斯家族自制冰激凌30多年后，鲁本·马特斯判断，纽约的冰激凌爱好者，愿为他们认为与众不同、回味无穷的东西，支付更高费用。
他想出了哈根达斯这个听来冰冷、清脆、奢华和像丹麦语的虚构名。
但该名字并非来自丹麦语（丹麦语不存在元音变音），而且这名字在丹麦语和在英语中一样毫无意义。
但这个醒目的名字，连带纸盒上的斯堪的纳维亚地图，将哈根达斯冰激凌与对手区分开来，并立即让人联想到纯净、寒冷的斯堪的纳维亚气候。
要从国内和国外2角度看待原产国感知。
超四分之三的美国人认为，在相似的国内产品和国外产品之间，他们会选国内产品。
海尔
多数亚洲公司，首选亚洲市场。海尔首先瞄准美国和西欧市场。他认为，在这两地成功，就能在其他地方取得更大的成功。
在美国，海尔开拓用于家庭、办公室、宿舍和酒店的迷你冰箱，并通过沃尔玛、塔吉特、家得宝和其他顶级零售商的分销渠道，建立了根据地。
初步成功后，该公司销售高端冰箱和其他电器，如空调、洗衣机和洗碗机。
目标是成为“本地化的美国品牌”，而不是“进口的中国品牌”。海尔在南卡罗来纳州投资了制造厂，成为NBA营销合作伙伴。
同样的古驰手袋，意大利可能卖200美元，美国卖300美元，而在中国卖400美元：古驰要在出厂价上加运输成本、关税、进口商、批发商和零售商利润。
要使制造商在海外获得国内同样的利润，价格须提2~5倍才行。此外，价格反映了顾客对公司产品利益的支付意愿。
2定价方案：
设全球统一价。
设定每个国家的市场基准价。
通过在中国店面摆放中国制造的产品，宜家能将售价降至比其他国家低70%的水平。
在许多国家（挪威、瑞典），电视广告不得针对12岁以下儿童。
瑞典禁播性别歧视广告，如“男孩的汽车，女孩的洋娃娃”广告，会受政府广告监管机构的批评。
以色列平面、电视广告和时装秀，模特BMI须大于18.5。
比较性广告，美国和加拿大常见，在印度和巴西是非法的。欧盟禁止在广告中抨击竞争对手。
由于存在较多的分销层级，实际卖给消费者的价格，往往是进口价的2~3倍。印度很多人每次只买1根烟。
整批拆售，有助维持长链分销渠道，这是大规模零售业在发展中国家扩张的主要障碍。
最成功的零售商，海外业务经营也成败参半。
沃尔玛在中国和拉美取得成功，但不得不退出德国和韩国市场。
灰色市场（gray market）
激进的分销商，购买超过本国销量的产品，然后产品被转移到另一国赚差价。
由于价高，处方药往往成为灰色市场的目标。
提高处罚力度，当制造商能及时发现违规行为并进行及时处罚时，灰色市场活动会被最有效地遏制。
区分不同国家的6文化维度
权力距离指数
以高权力距离为特征的国家，接受分层的社会等级；
低权力距离的国家，努力实现权力分配均等化，并要求为权力不平等提供正当理由。
个人与集体主义
集体主义社会（如日本），个人自我价值，多根植于社会制度而非个人成就。
个人主义社会（如美国），人们只照顾自己和直系亲属。
表现：自我形象描述时，是用“我”还是“我们”。
阳刚与阴柔气质
阳刚气质，代表社会对成就、英雄主义、自信和对成功物质奖励的偏好。
阴柔气质，反映了对合作、谦虚、关怀弱者和生活质量的偏好。
不确定性回避指数
高度不确定性回避的国家，保持僵化的信仰和行为准则，不能容忍非传统行为和想法。
不确定性回避指数较低的国家，保持更宽松的态度。在这种态度下，实践比原则更重要。
规范与实用导向
有规范导向的国家，更愿保持历史悠久的传统和规范，并对社会变革持怀疑态度。
实用导向的社会，更愿采取实际办法。鼓励现代教育，把节俭和努力当作为未来做准备的方式。
放纵与克制
放纵的社会特征，允许相对自由地满足人类基本享乐行为；
克制的社会特征，抑制享乐需求的满足，并通过严格的社会规范对其调节。
对全球化品牌营销的忠告：全球化思维，本土化实践
宜家
1943年，英格瓦·坎普拉德创立。
IKEA来自其名缩写IK，以及坎普拉德长大的农场Elmtaryd、瑞典家乡Agunnaryd的首字母缩写。
最初挨家挨户卖钢笔、钱包和手表。后把家具添加到销售组合中，多通过邮购销售。
1953年，宜家在瑞典的艾尔姆胡尔特，开了第一家移动陈列室。
1963年，首先在挪威开店。
宜家在欧美，主张低成本家具。但宜家中国，价格略高于平均。
它意识到，同样的低成本价值主张，在中国不成立，开始瞄准年轻中产：当地采购材料并制造家具，在中国强调优质西式品牌的定位。
宜家的研究表明，世界人口正迁入居住空间较小的公寓和住宅。
宜家未来能否成功：公司能否继续了解每个细分市场，并对其门店适当微调。
文华东方酒店集团
专营亚洲豪华酒店：致力于确保每家店尽可能地有区域特点和地方特色。
在20多国，经营超31家酒店和8家度假村。超25位国际名人为其品牌代言；有10个《福布斯》“五星级”水疗中心；14家餐厅共获21颗米其林星；多店获胡润“热门酒店”奖。
社会责任营销
提高社会责任营销的水平：关注社区、环境和市场
3重底线：人（社会部分）、地球（可持续发展部分）、利润（货币部分）
利益相关者，除了股东、员工和顾客，还包括整个社会。
企业捐赠的影响：提升公司形象，提高顾客忠诚度，提高产品性能的实际感知。
公司的社会责任行为，可能增加产品销售：它激励消费者奖励公司的亲社会行为，并让消费者有机会从“给予的温暖光芒”中获得道德上的满足。
参与慈善捐赠的公司的产品，可能被认为有更高的性能水平。
然而，若公司被认为有剥削性，或辜负了“好人”形象，其善举会被忽视，甚至造成反感。
逆向创新
雀巢
美极（Maggi）低脂泡面，在澳大利亚和新西兰，重新定位为经济实惠的健康食品，它在巴基斯坦和印度农村，是很受欢迎的廉价食物。
美国的哈曼国际
以德国工程师设计的高端车载音响系统闻名。
该公司为中国、印度和其他新兴市场，研制了大为简化和低成本的产品开发法，在其西方产品研发中心应用。
该公司销售系列价格从低到高的产品，正研究为摩托配备信息娱乐系统。
善因营销：将每笔销售收入的一定比例，捐赠给特定慈善机构。
90%的美国消费者，对支持公益事业的公司有更正面的印象，并对其更忠诚、更信任；54%曾因它与某项公益事业有关，而买过其产品。
公司只偶尔参与几项公益事业，善因营销的正面影响会被稀释。
只支持一项公益事业，并不总能将消费者对公司从事公益事业的积极情感转移到公司本身。
许多公司专注一项或几项主要公益事业，简化执行工作，并使影响最大化。
社会营销：推动公益事业，如“对毒品说不”或“多运动，好饮食”。
常由非营利性组织或政府组织开展，但可从营利性公司用的相同战略营销方法中受益。这需要时间，也可能要分阶段计划或行动。
品牌行动主义：公司在一个有重要社会影响的、有争议的问题上，尽早表达旗帜鲜明的立场。
可口可乐、AT&T和杜邦，设了首席可持续发展官（CSO）。
研究表明，老年消费者更重视他们的生态责任。
许多公司正探究减少经营活动对环境造成负面影响的方法；有公司在改变生产产品或产品成分的方式。
李维斯
Waste<Less系列牛仔裤和夹克，20%的牛仔面料，来自市政回收的塑料瓶和黑色食品托盘：每条牛仔裤，约含8个12~20盎司的瓶子。
一旦某企业吹嘘自己的环保举措，就会成为批评对象。
公司越致力于可持续发展和环境保护，会遇到越多的两难问题。
洗绿（greenwashing）行为
研究显示，一半的绿色产品标签，聚焦环保的益处（如可回收成分），忽略了有关环保方面重大弊端的信息（生产强度或运输成本）。
许多消费者不愿牺牲产品的性能和质量，也不一定愿为绿色产品支付溢价。
蒂芙尼
1837年，查尔斯·刘易斯·蒂芙尼在纽约开了“文具和高档商品”店。
第一家店，很快成为时尚女士寻找高品质珠宝和钟表的首选地。
1848年，蒂芙尼重心放在高级珠宝上。
当时多为珠宝商零售商。蒂芙尼雇了几十名工匠，在店面上方的车间制作珠宝，试图表达美国珠宝风格，展示自然之美和简约气质。
19世纪末，蒂芙尼公司购置钻石切割和抛光设备，使宝石获得稳定、高质的表面处理。
氰化物和汞等有毒化学物质，被用来从地下提取黄金。许多钻石产自发生政治冲突和矿工人权受侵犯的国家。2006年，电影《血钻》上映。
蒂芙尼对博茨瓦纳的工人，进行切割和抛光钻石培训——其98%的抛光工在那里。
数据隐私
Carrier IQ
从买EVO 3D HTC智能机的用户那获得许可，查看每次通话、短信发送时间和地点，以及访问过的网站。
一旦数据被在线收集，它们可能出现在意想不到的地方，带来垃圾邮件或导致更糟的情况。
安客诚（Acxiom）
维护着涉约1.9亿美国人和1.26亿美国家庭信息的数据库。
23000台服务器，年处理50万亿次数据交易，试图从线下、线上和移动渠道拼凑消费者的“360度全景视图”。
顾客包括顶级保险公司、零售商、电信和媒体公司、零售银行、汽车制造商、信用卡发卡商、酒店、航空、技术和经纪公司。
塔吉特百货公司
研究了在商店注册新生儿登记的女性购买史，发现许多人在妊娠前3个月购买大量维生素补剂，妊娠中期开始买无香润肤露。
塔吉特用这些购买标记，识别可能怀孕的育龄妇女，据怀孕阶段和婴儿需求，推送婴儿产品优惠信息和优惠券。
其后，将优惠信息和与怀孕无关的优惠放在一起，使得被宣传的与怀孕有关的品类销量猛增。
欧盟《通用数据保护条例》GDPR
评论